Résumé Les travaux de recherche sur le réseau social de l’entrepreneur ne cessent de croitre. Cependant les connaissances produites sur les dynamiques de construction de ce réseau restent limitées.








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3.2.1. Vers une problématisation de la situation entrepreneuriale initiale
SB (A) est un jeune entrepreneur de 23 ans, élève ingénieur de l’INSA de Lyon, en fin d’études dans la filière génie mécanique. Il a eu l’idée de créer une entreprise en valorisant les résultats de ses recherches universitaires (phase 1), dont l’objet est de proposer à des entreprises un service de validation des composants électroniques d’un vol spatial simulé dans les conditions extrêmes de l’espace. Ce service de validation pourrait être réalisé grâce à la vente de deux produits développés par le porteur de projet : un ‘déployeur’ et un nano-satellite qui seraient intégrés dans une fusée et proposés à la clientèle. Cependant, la réalisation de cette idée nécessite la présence d’un certain nombre d’acteurs, qui ont été identifiés par ce jeune porteur de projet: un associé en informatique, un associé en électronique, un incubateur, un laboratoire de recherche, un tourneur fraiseur, le Centre National des Etudes Spatiales (CNES) une structure de valorisation (INSAVALOR) et un lanceur de fusée, etc. Mais la plupart de ces entités ont refusé de coopérer avec le créateur d’entreprise en raison de plusieurs problèmes qui sont liés soit au projet, soit au porteur lui-même (phase 3). Parmi ces difficultés, nous pouvons citer : les problèmes techniques des nano-satellites qui ne sont pas encore prêts à être commercialisés, l’ambition du projet qui est trop importante pour un jeune entrepreneur naissant de 23 ans, la perception que le domaine de l’espace reste l’affaire des grandes entreprises, la politique du pays qui n’est pas favorable, l’inexpérience de l’étudiant qui accentue l’incertitude quant à la réussite du projet, le manque de ressources financières et matérielles, l’inégalité de pouvoir entre le jeune créateur et les grandes institutions, les problèmes d’exportation des produits à double usage, l’absence de statut juridique pour le créateur d’entreprise, etc.
 Le domaine de l’espace est perçu par les gens comme inatteignable… Quand il y a quelqu'un comme nous qui veut se lancer dans le domaine avec les compétences et les moyens qu'on dispose, on est pris de haut et pas très au sérieux. Dans notre société, le domaine de l'espace est souvent vu comme un secteur réservé aux grandes entreprises (NASA, ESA, EADS, etc.) … et, c'est ce préjugé qui nous pose un vrai problème aujourd'hui par rapport à nos interlocuteurs incontournables. Ces barrières nous obligent à dépenser énormément de temps et d'énergie pour convaincre les gens que ce qu'on fait est basé sur des vraies opportunités technologiques et d’affaires… ...Après, il y a tous les problèmes des jeunes qui veulent se lancer dans une activité ambitieuse, qui n'ont pas d'expérience et de légitimité …

Une autre raison qui pourrait nous être reprochée, c'est le risque élevé dans notre activité dû à l'incertitude de notre projet qui démarre dans un domaine encore inexploité. Les personnes que nous avons contactées nous disent : Mais on encourt un risque énorme avec votre projet ! et encore, on va toucher à des domaines et à des interlocuteurs qu'on n'a pas prévus initialement... 
3.2.2. L’émergence du réseau entrepreneurial : entre intéressement, enrôlement et mobilisation
L’intéressement des ‘actants’

Afin de faire face à toutes ces difficultés et pour pouvoir intéresser les personnes dont il a besoin pour créer son entreprise, SB a modifié trois fois l’objet de son projet. Par exemple, pour faire face aux problèmes techniques qui empêchent certains acteurs de s’associer au projet, il est passé de l’activité de développement des nano-satellites à celle de développement de pico-satellites (passage de la phase 4 à la phase 5).
Au début, nous avons prévu de travailler sur les femto satellites qui pèsent moins de cent grammes. Ce qui me semblait être conceptuellement quelque chose de faisable et d’innovant et que nous cherchons à développer. Mais à mon avis, cette offre doit attendre encore au moins cinq ans, le marché n’est pas encore prêt pour la commercialiser. En plus, au niveau de la maîtrise de la technologie, ça serait difficile d'avoir une puissance très élevée dans un produit aussi petit. Par ailleurs, notre innovation doit porter sur les pico satellites au début, c'est-à-dire, on va essayer de travailler notre système de plate-forme pour avoir plus d'espace disponible pour les charges utiles de clients,...

Ensuite, pour intéresser des clients qui restent perturbés par la complexité de l’offre, le projet est passé de la vente du satellite et du ‘déployeur’ à la proposition d’une offre plus globale de certification spatiale, qui simplifie au maximum la procédure pour le client en limitant le nombre d’interfaces client à une personne (passage de la phase 7 à la phase 8). Il a fait de même pour les personnes qui trouvent que le projet est trop risqué avec un niveau d’incertitude trop élevé. Pendant la phase 7, SB a réalisé avec l’aide de deux artisans en métallurgie un prototype (AA) qui vole, qui résiste au choc et à la chaleur et qui fonctionne en orbite. De la même façon, pour contourner l’absence d’un statut juridique qui lui permettrait d’exporter, SB a créé, pendant la phase 8, une association (AE) avec deux autres personnes, ce qui lui a permis d’avoir un numéro d’immatriculation d’entreprise. Enfin, pour intéresser les lanceurs de fusées qui refusaient de collaborer au début du projet, il a fait jouer la concurrence pendant la phase 6 en négociant avec trois stations internationales de lancement simultanément. Cette stratégie de négociation a porté ses fruits et s’est conclue par la signature d’un accord de partenariat avec une station spatiale indienne (V). Ce partenariat a permis entre autres au créateur d’entreprise de décrocher l’une de ses premières commandes avec un centre de recherche indien, l’actant (Z). Cette stratégie de négociation a permis également d’intéresser d’autres acteurs nationaux et européens, parmi lesquels figure le ministère de la recherche (AJ), le ministère de la défense (AK), le conseil de la région Rhône Alpes (W), le réseau EBN4 (AL), etc. L’incubateur (D) a joué ici un rôle de catalyseur dans le rapprochement et la construction des liens avec ces institutions.
L’enrôlement et la mobilisation des ‘actants’

Après avoir identifié un nombre élevé d’acteurs et réussi à les intéresser, SB est parvenu à en enrôler un nombre relativement important. En effet, les entités qui ont été intéressées par le projet et qui ont accepté d’y contribuer sont passées de 2 acteurs, (A) et (B) dans la phase 2, à environ 50 au moment du lancement de l’activité, 18 mois plus tard, dont un nouvel associé (U). Sur la trajectoire de développement du projet, nous constatons un déplacement dans le rythme et l’intensité de ralliement de nouveaux actants (Voir le passage de la phase 7 à la phase 8). Ceci est dû à la preuve de faisabilité technique du projet suite à la réussite dans l’épreuve du test en vol du prototype de ‘déployeur’(AA). Cet intéressement « réussi » a été obtenu grâce à de nombreux arrangements, négociations, ajustements et adaptations. Par exemple, entre les phases 7 et 8, SB a réussi à négocier avec des enseignants pour la mise à disposition d’une classe entière d’étudiants en fin d’études du cycle ingénieur. L’objectif était de travailler sur le développement des différentes composantes du satellite en gardant une certaine avance technologique sur le marché. Il a pu mobiliser trois groupes composé de trois étudiants, chacun pour l’étude et la mise en œuvre de différents aspects du projet.
Plusieurs projets de fin d’études travaillent et sur le prototype et sur les satellites. Nous avons embauché quatre stagiaires que nous ne payons pas, c’est un arrangement que nous avons fait avec les enseignants. Nous ne les payons pas mais ils nous aident. Pourquoi ? Parce que le sujet est passionnant et les professeurs s’intéressent à ce genre de projets qui motivent les étudiants. Ce sont des étudiants en fin de cycle ingénieur général … quatre travaillent sur le plan d’affaires et sur notre futur troisième produit, les stations en sol. Puis, nous aurons un 9ème stagiaire qui vient se joindre à nous sur l’intelligence artificielle que nous allons intégrer dans le satellite et enfin il y a un 10ème stagiaire qui est en IUT, qui travaille sur le déployeur avec moi… Aussi, il y a un groupe d’étudiants, c’est une classe entière qui travaille sur la faisabilité d’un déployeur de nano-satellites. Cette étude est comme un sondage pour anticiper le marché des nano-satellites qui s’ouvrira un jour. Comme ça nous aurons une avance sur le marché qui répondra à la demande future. Ces stagiaires sont suivis par trois professeurs et nous mêmes.

Ces acteurs universitaires ont contribué au développement technique du projet. Ils ont réussi, sous la direction de l’entrepreneur, à mettre en œuvre un prototype fonctionnel avec une garantie de répètabilité des résultats. Ce qui a permis à l’entrepreneur d’obtenir un brevet sur le déployeur et gagner conséquemment en légitimé et crédibilité vis-à-vis des principaux acteurs institutionnels.
"Ce qu'il y a en fait et ce que nous avons remarqué ces deux derniers mois, quand nous avons sorti le 'déployeur', qui fonctionne déjà et qui est dans un stade très avancé avec un brevet déposé, les gens nous voient différemment. Donc nous voyons un changement d'attitude à tous les niveaux. C'est surprenant ! Il n'y a pas de changement au niveau du projet, mais juste une petite vidéo qui montre un mécanisme qui marche, ils te regardent différemment ! !".
Par ailleurs, le rôle des acteurs techniques était central dans ces dynamiques d’intéressement et d’enrôlement. En effet, à côté du brevet et du prototype, l’entrepreneur a mobilisé d’autres objets techniques pour convaincre ces acteurs de la faisabilité et la validité du projet. A titre d’exemple, l’entrepreneur a mis en œuvre un démonstrateur technologique sous la forme d’une vidéo qui a joué le rôle de porte parole vis-à-vis de l’Agence Spatiale Européenne. Cette démarche a réussi à intéresser un responsable au sein de cette agence qui s’est impliqué dans le projet par son expertise et par la mobilisation de son réseau professionnel5.
En outre, nous avons développé une vidéo démo qui sert comme démonstrateur technologique pour intéresser l'agence spatiale européenne et la faire adhérer au projet sous forme d'un partenariat de lancement des produits développés par 'SuperNova'. Cette vidéo a été réalisée suite à la demande d'un responsable au sein de cette agence afin de donner plus de poids et de crédibilité aux jeunes ingénieurs en quête de légitimité et augmenter leur chance pour être sélectionnés par cette institution…
Cette expérience illustre le rôle d’intermédiation que peut jouer l’artefact technique quand il s'érige en un porte-parole du couple individu-projet et de l'ensemble du collectif d'acteurs qui s'est mobilisé pour le construire. Il joue, en outre, un double rôle de représentation, en amont et en aval dans le processus de sa mobilisation.
En amont, quand il reflète, d'une part, les intentions, les aspirations, les habitudes, les interactions, les compromis et les objectifs de l'entrepreneur, et d'autre part, les moyens, les compétences et les ressources enrôlées pour réaliser le projet entrepreneurial. En ce sens, il indique, à l'acteur que l'entrepreneur veut l'intéresser, quelque chose sur le couple-individu projet et sur les conditions sociotechniques de sa (non) réalisation. En aval, quand il se charge de faire une projection sur l'avenir du processus entrepreneurial, parce que l'artefact technique est généralement un objet éphémère, une ébauche ou une promesse d'un avenir souhaité.

Ici la vidéo envoyée transmet au lecteur les capacités sociotechniques de l'entrepreneur, le script de déploiement souhaité et l'état et la vitesse d'avancement du projet.
En assumant ce rôle de représentation, l'artefact technique devient ainsi un vecteur d'information et de communication qui va réduire le décalage de représentations perçues et l'asymétrie d'information qui pourraient exister entre l'entrepreneur et ses interlocuteurs. De même, grâce à cet artefact technique, la légitimité de l'entrepreneur va augmenter en visualisant ces vidéos, ces textes, ces rapports, ces études, ces tests, ces expérimentations, etc. Cependant, l'artefact pourrait, suite à une mauvaise représentation involontaire et non contrôlée, trahir l'entrepreneur.
Par ailleurs et afin d’améliorer le développement technique de son projet, l’entrepreneur naissant a fait appel à deux artisans expérimentés « fraiseurs-tourneurs », (E) et (G), avec qui il a réussi à négocier des prix très avantageux et des facilités de paiement. Afin d’assurer une veille technologique, il a voyagé dans plusieurs pays pour participer à des conférences spécialisées. Il a aussi fait appel à la compétence d’un expert international dans les technologies de l’espace (O).
L’expert allemand qui nous a donné des conseils d’ordre général sur le domaine, le modèle économique, technique, politique, c’est un ingénieur qui travaille dans le domaine depuis des années, il est spécialiste dans les mini satellites. Ce type de satellites appartient à un marché voisinant le notre et qui utilise les mêmes techniques. Même si cet expert est de plus en plus occupé. Il reste toujours avec nous pour nous donner des conseils. A vrai dire aujourd’hui nous sommes passés à un stade où nous n’avons plus vraiment besoin de lui… Mais au démarrage quand c’était plus de la passion, nous ne savions pas trop ce que nous allons faire, c’est lui qui nous a encadré et dirigé vers la forme actuelle du projet. Les entretiens téléphoniques que nous avons eus avec lui, nous ont étaient d’une utilité inestimable.
Il faut signaler aussi que l’entrepreneur a réussit à exploiter certaines contingences (Sarasvathy, 2001) qui lui ont conduit à établir des nouveaux liens avec des gens rencontrés par hasard dans le cadre de ses activités entrepreneuriales. Ces contacts ont été intéressés par son idée initiale et mobilisés dans le processus de la construction de son projet.. A titre illustratif, à un moment donné du développement du projet, SB a été bloqué suite à un problème thermique au niveau du ‘déployeur’. En discutant avec son associé de ce problème dans un train, un passager attiré par le sujet s’est associé à la conversation et a apporté la solution au problème thermique. En effet, cette personne (BA) est l’un des spécialistes français du domaine avec qui SB garde toujours de bonnes relations et auquel il fait régulièrement appel quand il a besoin de son expertise. Néanmoins, certaines actions d’intéressement n’ont pas connu la même réussite. Par exemple, le créateur a échoué dans l’enrôlement d’un ingénieur en électronique, spécialiste dans le domaine du spatial (AB), parce qu’il n’a pas réussi à le désintéresser d’un autre projet concurrent, consistant à aller travailler chez EADS où le risque perçu est beaucoup moins élevé.
3.3. La dynamique de construction du réseau entrepreneurial

A partir des développements précédents, nous pouvons constater que l’ingénieur SB a réussi à cristalliser autour de son projet tout un réseau d’actants dont le noyau est constitué de trois associés (A, B, et U). Une série de déplacements, d’ajustement et de négociations a été entreprise dans ce cadre, ce qui confirme l’observation de Fayolle (2007) qui considère le projet entrepreneurial comme un objet en conception évolutive. Afin de mieux comprendre la dynamique de construction de ce réseau, il est possible de regrouper les huit phases du projet Supernova en trois principales étapes, chacune caractérisée par des problèmes, des registres et des acteurs différents. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur : les spécificités du projet Supernova, les quatre caractéristiques de tout processus entrepreneurial innovant (nominalité requise, équivocité, asymétrie d’information et incertitude) et la chaîne de la traduction (voir figure 2).

Intéressement (I)

-Registre 3= Registre 2 + registre financier + affaires

- Mécanismes : Preuve technique & économique, concours, Négociation

Intéressement (I)

-Registre 2 = Registre 1 + Support, + commercial

-Mécanismes : Preuve technique, intermédiation, capitalisation des liens positifs

Intéressement (I)

-Registre 1 : Technologique, universitaire, personnel

- Mécanismes : Négociation, communication.

8’ si I < 0




5’ si I < 0

2’ si I < 0

4

1




7

2 si I > 0

8 si I > 0




5 si I > 0



9’ si E< 0

Problématisation P1

- Asymétrie d’information

- Inégalité de pouvoir

- Manque de légitimité

-Politique publique peu favorable

Problématisation P3

- P2

- Retard technique

- Statut étudiant

- Manque de ressources financières

- Difficulté de commercialisation

- Offre complexe




Problématisation P2

- P1

- Incertitude technique

- Manque de visibilité

- divergence culturelle : Entrepreneur vs chercheurs

Enrôlement (E)

-Oseo

-La Région

-Business Angels

-Fournisseurs

- Experts

- Enseignants

- Stagiaires

Enrôlement (E)

-Incubateur

-Laboratoire

-Clients potentiels

-Entreprises locales

Enrôlement (E) 

-Professeur

-Expert

-Amis




6’ si E< 0

3’ si E< 0



9 si E> 0

6 si E> 0

3 si E> 0


Réseau version 1
Réseau version 3
Réseau version 2

Mobilisation

Mobilisation

Mobilisation




T

Figure 2 : La lecture de la trajectoire entrepreneuriale du projet SuperNova au travers de l’ANT
La première étape du processus concerne les quatre premières phases de la construction du réseau. Ces dernières se caractérisent particulièrement par le refus d’adhésion de plusieurs acteurs au projet Supernova, et ce parce qu’il est basé uniquement sur les résultats universitaires de SB. Ceci montre que les premiers types de problèmes rencontrés par le créateur sont essentiellement liés au manque de légitimité. Ce qui rejoint l’argumentation de Messeghem et Sammut (2007). En effet, le manque de légitimité a accentué le différentiel de perception entre les acteurs, d’où l’asymétrie d’information. Selon Barry (1994), ce décalage des perceptions, qui caractérise tout projet entrepreneurial innovant, peut conduire à une sous-évaluation de l’opportunité détectée. En plus de ces problèmes, se sont ajoutés également l’inégalité de pouvoir (entre lanceurs de fusées et SB par exemple) et la politique publique peu favorable pour lancer ce type de projet. Afin de dépasser ces controverses, le créateur SB a tenté d’intéresser plusieurs acteurs à son projet. Pour ce faire, trois registres sont indispensables : la technologie, l’université, et les connaissances personnelles du créateur. Pour le cas de Supernova, SB a modifié les caractéristiques techniques de son produit (développement des pico satellite au lieu des nano satellite) pour attirer le plus de personnes pouvant lui apporter une valeur ajoutée dans la réalisation de son projet. Il a négocié les prix (avec les artisans par exemple) tout en profitant de sa présence dans les conférences internationales afin de communiquer davantage sur son projet. Tous ces éléments permettent de dépasser les préjugés stipulant que ce secteur est exclusivement réservé aux grandes entreprises. Certains experts, professeurs et amis se sont finalement joints au projet. D’où l’enrôlement et la mobilisation selon la chaîne de la traduction (Akrich, Callon & Latour, 2006). Malgré les efforts déployés par l’entrepreneur au cours de cette première étape, certains acteurs, nécessaires au projet, continuaient à refuser toute collaboration. D’où l’étape 2 de la construction du réseau.
Dans le cadre de la deuxième étape (phases 4 et 5), nous pouvons constater que la nature des problèmes rencontrés par SB a changé, ce qui a nécessité l’utilisation de nouveaux arguments pour convaincre de nouveaux acteurs, et exploiter ainsi leurs ressources. En effet, en plus des difficultés citées précédemment, l’incertitude et le manque de visibilité ont fortement influencé le comportement des partenaires potentiels. En reprenant la réflexion de Bruyat (1993), nous pouvons considérer que les facteurs liés au couple individu-projet sont la vraie source d’incertitude comparée à l’environnement externe du projet. Plus particulièrement, il s’agit des aspects techniques liés à la fabrication du prototype de l’offre. D’où l’importance de la R&D dans ce type de projet (Low & Srivatsan, 1994). Dans ce cadre, les négociations commerciales peuvent s’avérer indispensables pour convaincre. Des preuves techniques peuvent être également utilisées pour conclure des partenariats (avec des laboratoires indiens pour le cas de Supernova). Cet intéressement, basé sur plusieurs actants, peut conduire à la mobilisation de nouveaux acteurs tels que les entreprises locales et les incubateurs. Ces derniers peuvent jouer un rôle important dans le développement des services de validation des composants électroniques d’un vol spatial. Leur mobilisation a permis au créateur de Supernova de développer son réseau et surtout de profiter de certaines ressources financières et des expertises dans le domaine.
Malgré l’évolution du réseau de l’ingénieur SB, nous avons constaté que quelques acteurs manquaient encore au bon développement du projet. C’est le cas des business angels, des scientifiques, etc. Selon la chaîne de la traduction, ces derniers n’ont pas pu être enrôlés malgré la diversité des registres utilisés. D’où le passage à la troisième étape qui regroupe les phases 7 et 8. Dans ce cadre, d’autres problèmes ont émergé. C’est le cas de la complexité et du retard technique de l’offre, du manque des ressources financières et du statut d’étudiant du créateur du projet Supernova. Tous ces facteurs ont rendu difficile la commercialisation du service de validation. Ceci peut être interprété à la lumière de la nominalité requise. En effet, il est possible de considérer que le projet innovant Supernova n’a pas pu atteindre, en quelques mois, des performances minimales sur les caractéristiques de l’offre (déployeur), ce qui a entraîné un retard au niveau de l’avantage concurrentiel (Hannan & al, 1996). Dans ce type de situation, les registres précédemment cités dans les étapes précédentes mériteraient d’être complétés par des aspects financiers. Des négociations et des preuves techniques et économiques, comme des nouvelles versions de prototypes ou du plan d’affaires, sont nécessaires pour intéresser de nouvelles personnes et les convaincre de rejoindre le projet. Une fois qu’un rôle leur est attribué, elles alimenteront le réseau moyennant une mobilisation ponctuelle. Au final, une nouvelle version du réseau sociotechnique est développée.
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