Résumé Les travaux de recherche sur le réseau social de l’entrepreneur ne cessent de croitre. Cependant les connaissances produites sur les dynamiques de construction de ce réseau restent limitées.








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Discussion

A partir de ces interprétations, la création d’une entreprise innovante apparaît comme un processus tourbillonnaire basé sur la mobilisation progressive et évolutive de plusieurs acteurs. Ces derniers, en permettant à tout entrepreneur d’acquérir des ressources nécessaires à son projet (Shane, 2003), constituent un véritable capital social et humain (Wright et al. 2007). Pour tout entrepreneur naissant, le véritable enjeu consiste à identifier les acteurs nécessaires et les difficultés potentielles (la problématisation) en se basant sur les quatre caractéristiques de tout projet innovant. L’objectif étant de définir les registres (Personnel : famille-amis, Technologique : experts-techniciens-chercheurs, Financier : business angel-investisseurs, Affaires : clients-fournisseurs et Support : Incubateur-Réseau Entreprendre) adéquats pour intéresser, enrôler et mobiliser ces acteurs (Law, 1985). Certes l’importance des registres n’est plus à démontrer mais l’ordre de leur utilisation peut être amené à changer en fonction des caractéristiques du projet et de ses besoins en termes de ressources. Dans ce cadre, une certaine redondance au niveau des liens peut être constatée (Burt, 1992) étant donné que les composantes du projet ne coexistent pas à toutes les étapes. Néanmoins, le réseau de l’entrepreneur naissant reste très riche en trous structuraux donnant accès à des ressources de nature diverse au niveau régional (Lechner & Leyronas, 2007), comme au niveau national, voire international.
En outre, en étudiant la trajectoire de l’émergence de cette nouvelle entreprise, nous avons constaté une forte mobilisation des liens faibles (Granovetter, 1973), et une mobilisation quasi nulle des liens forts. Ainsi, nous confirmons les résultats des travaux de Liao et Welsch (2003), Julien et al. (2004) et Zhang et al. (2010), qui insistent sur l'importance des liens faibles dans le processus entrepreneurial (Dubini & Aldrich 1991 ; Chell & Baines 2000). La dominance des liens faibles, pendant la phase ante création du processus entrepreneurial, peut être expliquée par l’absence de l’exigence d’une réciprocité entre les contacts, comme le confirme (Martinez & Aldrich, 2011). Comme elle peut être due aussi à la nature innovante du projet qui contraint l’entrepreneur à créer des liens ex-nihilo, ce qui n’est pas forcément le cas dans un projet entrepreneurial peu innovant. D’autre part, cette question d’utilisation des liens forts/faibles et leur importance peut varier en fonction du temps et des étapes dans le processus entrepreneurial.
Néanmoins, et malgré la faiblesse des liens, nous avons remarqué l’existence d’une cohésion assez forte (Martinez & Aldrich, 2011) et évolutive au sein du réseau entrepreneurial qui s’est « stabilisé » sous la forme d’un réseau irréversibilisé (Callon, 1992) supportant le projet entrepreneurial.
Par ailleurs, la théorie de l’acteur réseau nous a permis une lecture dynamique différente et complémentaire à celles des théories du capital social appliquées au domaine de l’entrepreneuriat. En effet, en suivant les différentes phases du processus de construction de réseau, nous confirmons les propos de Lechner et Dowling (2003), qui pensent que le réseau social passe par plusieurs tailles en fonction des phases dans le processus et que ses tailles reflètent le niveau de la performance entrepreneuriale (Lechner & Leyronas, 2007). Une performance qui dépend de la capacité dynamique de l’entrepreneur (Zahra et al., 2006) à fédérer (intéresser, enrôler, mobiliser) autour de lui un collectif d’acteurs, détenteurs de ressources indispensables à la survie-développement de son projet.
En outre, la construction du réseau entrepreneurial se réalise aussi dans le cadre d’un jeu de pouvoir entre l’entrepreneur et les acteurs clés (notamment les acteurs institutionnels : l’Université, La cellule de valorisation, Le centre national des études spaciales, etc.) qui donneront accès à des ressources stratégiques pour le projet. Comme le confirment Lopolito et al. (2011), ce jeu de pouvoir a pour objectif principal l’occupation d’une place centrale dans le réseau afin de tirer un maximum de profit de la situation entrepreneuriale. En plus, l’émergence de la nouvelle entreprise, se fait sur un fond de controverses (Callon, 1986) alimentées par un niveau d’incertitude élevé et un manque de légitimité important (Elfring & Hulsink, 2003). Ce qui explique le mode de réflexion ‘éffectual’ (Sarsvathy, 2001) adopté par l’entrepreneur Ici, nous corroborons les résultats de (Chandler et al., 2011), qui affirment l’existence d’une association positive entre l’incertitude et l’expérimentation dans l’approche effectuale. En effet, à défaut de prédire le futur qui par définition est imprévisible, notamment dans un contexte d’innovation, l’entrepreneur modifie et ajuste ses objectifs (Due et al. 2009). En adoptant cette approche, l’entrepreneur « Effectuator » (Chandler et al., 2011) conçoit le futur comme le résultat d’une co-création par un réseau d’acteurs « Stitched together » (Dew et al., 2009). D’où la proximité avec l’approche de la théorie de l’acteur réseau qui conçoit l’innovation comme le résultat d’un processus tourbillonnaire, co-construite par un réseau irréversibilisé d’acteurs. Cependant, cette logique effectuale est modérée dans le processus de création d’entreprise par ce que les chercheurs du centre de sociologie de l’innovation appellent le script futur souhaité (Martin, 2003). Il s’agit d’un scénario que l’entrepreneur devrait réaliser en l’ajustant, chemin faisant, en fonction des ressources qui sont à sa disposition et qui sont mobilisées grâce à son réseau. Ce script futur souhaité, exige de la part de l’entrepreneur un rendement minimal qui garantirait la poursuite du processus entrepreneurial (Bruyat, 1993).
Enfin, nous avons observé que l’entrepreneur naissant a construit et mobilisé des compétences interactionnelles lui permettant de développer et de combiner les différents types d’interactions, techniques et sociales (La Ville (de), 2001). Ces compétences ont contribué à la construction, la mobilisation et l’exploitation d’un capital social. Ainsi nous renforçons par notre travail les résultats obtenus par Baron et Markman (2003), qui témoignent de l'existence d'une relation significative entre la performance entrepreneuriale (financière) et le niveau des compétences sociales.
Conclusion

Tous ces aspects, illustrés par le schéma ci-dessus (fig. 2), montrent l’utilité d’un cadre théorique original, tel que celui de la théorie de l’acteur réseau, dans la compréhension de la dynamique de construction d’un réseau d’acteurs qui apportent des ressources nécessaires à la survie/développement de tout projet entrepreneurial innovant. Généralement utilisée pour étudier des projets d’innovation dans des organisations, elle constitue dans ce travail, focalisé sur la phase ante création du processus entrepreneurial, un cadre conceptuel novateur.

Sur le plan méthodologique, Cette recherche fait partie des très rares travaux à s’être intéressés à l’étude de la dynamique de construction du réseau social de l’entrepreneur naissant, d’une manière longitudinale et en temps réel. Elle propose un protocole méthodologique qui associe les composantes de la chaîne de la traduction (problématisation, intéressement, enrôlement et mobilisation) aux spécificités de la création d’entreprise innovante, en particulier pendant la phase ante création. Par cette étude qualitative, nous confirmons aussi la pertinence de l’étude d’un cas unique comme le suggèrent Eisenhardt et Graebner, (2007), et notamment pour étudier la dynamique de construction du réseau de l’entrepreneur (Jack, 2010). Sur le plan managérial, la conception proposée pourrait aider l’entrepreneur naissant à mieux conduire son processus de création en optimisant la construction de son réseau. Pour les incubateurs, ce travail pourrait améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs modes d’accompagnement. En ce sens, les responsables et les chargés d’affaires doivent promouvoir et diversifier les activités de réseautage. Malgré ces apports, il convient de souligner l’incapacité de généraliser les résultats obtenus à partir d’un cas unique. Un travail complémentaire, que nous avons engagé sur d’autres projets de création d’entreprise innovante, devrait nous permettre d’élaborer plus d’implications. A côté de cette perspective de recherche, nous avons identifié trois nouvelles pistes intéressantes. La première concerne l’étude du rôle de l’artefact technique dans la dynamique de construction du réseau. La deuxième pourrait porter sur les compétences sociales de l’entrepreneur. Enfin, l’étude de l’évolution de l’intensité des liens entre les acteurs au cours de la construction du réseau pourrait également s’avérer prometteuse en s’appuyant sur les travaux de Granovetter (1973).

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