Effectuer des choix stratégiques








télécharger 30.89 Kb.
titreEffectuer des choix stratégiques
date de publication27.10.2016
taille30.89 Kb.
typeDocumentos
e.21-bal.com > documents > Documentos
EFFECTUER DES CHOIX STRATéGIQUES
2ème partie : LES MODALITéS DE DéVELOPPEMENT STRATéGIQUE
I. les stratégies de croissance
Compétences attendues :
- Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise donnée

- Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des éléments de réponse à une situation donnée.
I. LES STRATéGIES DE CROISSANCE
Vous réaliserez les travaux suivants en exploitant les ressources proposées et le cas Kindy.


Sur les ressources notionnelles

Sur le cas Kindy

1.

Proposez une définition de chacune des modalités de croissance des entreprises. (Doc. 1 et 2)

a.

Repérez et caractérisez les différentes stratégies de croissance suivies par le groupe Kindy de sa création à 2006

2.

Proposez une définition générale de la stratégie de croissance des entreprises. (Doc. 1 à 2)

3.

Analysez les avantages et les limites de la croissance organique. (Doc. 1 et 2)

b.

Analysez les décisions de croissance prises en 1996 et 2006 par le groupe Kindy.

4.

Analysez les avantages et les limites de la croissance externe. (Doc. 1 et 2)

5.

Montrez en quoi la croissance conjointe peut permettre de dépasser les limites de la croissance organique et de la croissance externe. (Doc. 1 à 3)













c.

Appréciez la pertinence des stratégies de croissance mises en œuvre par le groupe Kindy en 2008.


Plan du cours
2ère partie : Des modalités de développement stratégique
I. les stratégies de croissance

Définition générale

Question 2
A. La croissance organique

Questions 1, 3, a
B. La croissance externe

Questions 1, 4, a, b, c
C. La croissance conjointe

Questions 1, 5, c
les ressources notionnelles


Document 1 : Les atouts croisés de la croissance interne et externe



Qu'elles soient organiques ou liées à des acquisitions, les stratégies de croissance sont souvent utilisées par les éditeurs de manière combinée. Les facteurs de risque ne sont cependant pas les mêmes.


La « course en avant », les éditeurs informatiques connaissent. Technologique pour certains, avec l'espoir de mettre la main sur une brique logicielle providentielle, ou liée à l'atteinte d'une taille critique, elle se joue (et se gagne) par la mise en place de diverses stratégies de croissance.


Interne, tout d'abord (également appelée organique), caractérisant l'augmentation du chiffre d'affaires d'une entreprise par le biais de la conquête de nouveaux clients. Mais également externe (par acquisitions), impliquant, cette fois, une variation du périmètre de l'activité de l'entreprise.

« Une entreprise ne peut pas envisager de se développer en faisant uniquement le choix de l’une ou de l’autre croissance, car elles sont complémentaires », prévient d'entrée Mathieu Poujol, consultant au sein du cabinet Pierre Audoin Consultants. Et le consultant de poursuivre : « la croissance interne permet d’assurer le développement fonctionnel des produits, tandis que la croissance externe traduit essentiellement une volonté de mettre la main sur un portefeuille clients complémentaire ». (…) « Les opérations de croissance externe, comme celles que nous avons réalisées, assurent la dynamique actuelle de la croissance interne de l'entreprise » précise Patrick Bertrand, directeur général de Cegid.

Cartesis, acteur dans le domaine de la gestion de la performance (Business Performance Management), a également opté pour une stratégie de croissance croisée. « Nous ne souhaitons pas agréger autour de nous le plus grand nombre de sociétés possibles (…). Nous voulons au contraire consolider notre présence sur le marché en tant que pure player d'un segment de marché », fait remarquer Didier Benchimol, PDG de Cartesis.

« Il est parfois plus pertinent d'acquérir des sociétés ayant développé une expertise pointue dans des technologies qui font partie de nos domaines de compétence et de rester compétitif par rapport à d'autres acteurs qui, souvent, sont uniquement verticalisés sur un seul des quatre domaines que nous couvrons », analyse de son côté Michèle Guren, présidente de Computer AssociatesFrance.
Pour autant, les stratégies de croissance interne et externe ne présentent pas les mêmes facteurs de risque pour les entreprises, qui devront disposer de reins assez solides pour supporter le poids financier de la bataille de la conservation ou de la pénétration d'un marché.

« La croissance externe est plus rapide et permet de rentrer sur des marchés en faisant le gain d'années hommes et d'investissements en termes de recherche et de développement. Mais elle est aussi plus risquée et porteuse d’hétérogénéité dans l’entreprise. Dans certains marchés, la croissance externe est cependant la seule manière de se faire une place », prévient Mathieu Poujol. Et le consultant de compléter : « la croissance organique est généralement moins risquée et moins chère, mais elle est aussi moins ambitieuse. Dans la plupart des marchés, à partir d’une certaine taille, les éditeurs sont obligés d’acquérir des technologies, puis des positions sur des marchés ».
Croissance interne et externe étant tout de même intimement liées, on pourra se demander s'il existe une stratégie alternative pour permettre aux éditeurs d'accroître leur position concurrentielle sur un marché et d'assurer la pérennité de leur activité... voire leur survie. « La stratégie de croissance d’une entreprise peut également s’opérer par le biais de partenariats et de multiples accords de distribution. De même, la création d’une filiale commune ou d’une joint-venture, à mi-chemin entre croissance externe et interne, permettra a priori d'assurer des revenus récurrents », précise Patrick Bertrand. Et Didier Benchimol, PDG de Cartesis, de conclure : « Il faut s’assurer de la compatibilité entre les différentes cultures d’organisation et des hommes qui les composent pour travailler ensemble, et ne pas risquer de se retrouver autour d’un projet ressemblant plus à une coquille vide qu’autre chose ».
Source : JDN Solutions, 27octobre 2006
Document 2 : Des modalités de croissance différentes

Croissance organique

Investissements matériels ou immatériels financés par autofinancement, augmentation de capital, emprunt ou crédit-bail






Croissance externe

Fusion-égalitaire

Apports de l’ensemble des actifs de deux entreprises qui se trouvent à une entité nouvelle.




Fusion-absorption

Une seule des sociétés subsiste et reçoit à titre d’apport l’ensemble des actifs de l’autre qui se trouve dissoute


Apport partiel d’actifs


Apport d’une partie de ses actifs d’une société à une autre en contrepartie d’actions nouvellement créées


Prise de participation

Acquisition de titres d’une entreprise, titres déjà émis ou nouvellement émis.

Croissance conjointe

Alliances complémentaires

Association de deux entreprises dont les compétences et les contributions à l’accord sont différentes.

Exemple : le portage

Alliances d’intégration conjointe

Association de deux entreprises pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade de production

Exemple : la joint venture

Alliances additives

Association entre deux entreprises qui développement, produisent et commercialisent un produit commun.

Exemple : accords de Recherche






Source : Anne Brière, CRCOM
Document 3 : Quelques définitions…
La coentreprise ou la Joint-venture (JV) est un mode de gouvernance dans lequel, par des apports d’ensemble de ressources ou par un rachat d’une propriété partielle, deux ou plusieurs firmes indépendantes engagent mutuellement des relations et des ressources ; et partagent la propriété, le contrôle de l’utilisation des ressources et des fruits provenant des transactions réalisées ensemble dans une organisation légale commune indépendante »
L'accord de portage international désigne une coopération entre une grande entreprise et une PME, caractérisée par un partage de savoir-faire et d'expérience sur un marché étranger.

Dossier étudiant – 2ème partie- Développement stratégique – I. Les stratégies de croissance Page sur

similaire:

Effectuer des choix stratégiques iconChapitre 6 : Quels sont les objectifs stratégiques des organisations ?

Effectuer des choix stratégiques iconAtelier de formation
«Pour des choix éclairés», l’Association souhaite, par son Congrès 2014, contribuer à une meilleure compréhension par les économistes...

Effectuer des choix stratégiques iconPréambule : La Poste, un service public vital
«appropriation publique des activités postales», la cgt entend ne pas limiter son action contre les choix actuels ou à la défense...

Effectuer des choix stratégiques iconThème 8 : Les principales options stratégiques

Effectuer des choix stratégiques icon105 rue Louis Rouquier  : 06 84 77 53 78 92300 Levallois-Perret
«leadership et intelligence émotionnelle» et au «développement de nos compétences stratégiques» avec Robert Dilts

Effectuer des choix stratégiques iconAdresse de contact
«vendre» de manière convaincante les projets aux partenaires stratégiques (actionnaires et intervenants) et susciter leur enthousiasme...

Effectuer des choix stratégiques iconLes services 4  Cette Maison propose donc…  … mais aussi Les enjeux stratégiques 5
«Maison Européenne de l’Éthique et du Développement durable», lieu unique en Europe

Effectuer des choix stratégiques iconLe marketing est l’étude, l’analyse, l’organisation, la planification...

Effectuer des choix stratégiques iconNote marginale : Confirmation des droits existants des peuples autochtones...
«peuples autochtones du Canada» s’entend notamment des Indiens, des Inuit et des Métis du Canada

Effectuer des choix stratégiques iconFederation des Technologies de l’Information, Des telecommunications et de l’offshoring
«Contrat Progrès 2006-2012» entre le gouvernement et les professionnels du secteur, représentés par l’Apebi, est l’expression d’un...








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.21-bal.com