Article 1 La révolution sera collaborative, par Jeremy Rifkin








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Article 2 Les communautés de pratique, ou l'émergence d'un management coopératif


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Opinions Jean-Pierre Bouchez  |  21/03/2014, 15:00  -  1252  mots La majorité des grands groupes tolèrent voire encouragent de nouvelles structures hybrides, des communautés auto-organisées regroupant des salariés partageant leurs expériences. Des liens indispensables au bon fonctionnement des entreprises. Par Jean-Pierre Bouchez, président de Planète Savoir, directeur Recherche et innovation à IDRH



Depuis une période quasi centenaire, les cycles de modes et modèles managériaux se sont créés et succédés à travers les productions enchevêtrées et imbriquées de grandes familles ou « mondes d'acteurs », dotés d'un capital d'influence conséquent, qui trouvent intérêt au développement et à la diffusion de ce que l'on qualifie, à tort où à raison, d'innovations managériales. Mais depuis les années 1990, les cartes se rebattent progressivement, avec l'apparition d'une nouvelle forme hybride : les communautés de pratique au sein des entreprises. Un nouveau cycle managérial, fondé sur le savoir, atypique, original et prometteur, bénéficiant de surcroît des nouveaux espaces collaboratifs offerts plus récemment par les technologies numériques de type 2.0 (qui transforment plus généralement notre manière de travailler), vient ainsi inévitablement bousculer la posture du manager traditionnel.

 La construction des cycles, modes et modèles managériaux


Ces « mondes d'acteurs », sont principalement les suivants : de grandes firmes et leurs dirigeants charismatiques ; le monde scientifique et universitaire, à travers ses publications académiques référentes, ou la diffusion d'enseignements prestigieux au sein de Business School renommées ; les grands cabinets réputés de stratégie, à l'image de McKinsey et du Boston Consulting Group. Il faut également y inclure les « gourous » et auteurs mondialement connus, le plus souvent d'origine anglo-saxonne, désormais répertoriés au sein d'une sorte de palmarès mondial des « 50 meilleurs penseurs des affaires ».

La littérature managériale propage modes et modèles


Il faut naturellement citer ce que l'on a coutume d'appeler la « littérature managériale », regroupant des best sellers, mais aussi des publications au sein de revues de prestige. Le plus souvent écrites en effet par des gourous et des « penseurs des affaires », des consultants ou des dirigeants réputés, cette littérature bénéficie d'un grand retentissement dans le monde du business. Elle contribue, tel un puissant levier, à susciter et à propager ces modes et modèles managériaux considérés donc, comme innovants.

Cela s'explique, notamment parce que ces publications arrivent sur le marché, au bon moment, dans un contexte socio-économique en mouvance, au sein duquel des dirigeants et des consultants sont à la recherche d'idées nouvelles (ou de simples « solutions »). Ces différents « mondes », concourent ainsi diversement et complémentaire-ment, à fabriquer, déployer, légitimer, amplifier ou défaire ce marché de la pensée et des idées managériales, pour le convertir en commerce lucratif.

 Des communautés de pratiques autogérées, aux communautés pilotées


C'est en particulier l'anthropologue Julian Orr, qui a mis en exergue, dans le cadre du champ académique, une communauté qui deviendra alors référente : celle de techniciens de maintenance au sein de la société Xerox. L'anthropologue observa qu'ils se réunissaient informellement, avant et après le travail, ainsi qu'au cours de la pause de déjeuner, pour échanger des informations, des « récits de guerre », véritable pratique narrative, autour des dysfonctionnements des machines, curieusement non prévus dans l'imposant manuel de documentation officiel… Ils partageaient ainsi informellement et collectivement leurs connaissances et leurs pratiques sur la manière de régler les problèmes liés notamment aux pannes imprévisibles ou inhabituelles.

L'ensemble du groupe forme bien ainsi une communauté de pratique auto-organisée, s'appuyant sur un domaine d'intérêt commun, un engagement mutuel, volontaire, une mémoire collective reposant notamment sur la capitalisation des pratiques, et même une forme de passion. L'attitude du management, hostile au départ, évolua quand il constata qu'à la suite de l'élimination de ces réunions informelles, les connaissances n'étant plus partagées, le nombre d'appels clients augmenta significativement, notamment pour les pannes imprévisibles…

Aussi pour surmonter ce problème, Xerox initia le projet Eurêka, pour encadrer et superviser la dissémination des connaissances, et finalement reconnaître d'une certaine manière la communauté de pratique, en créant une base de données capable de stocker et de préserver les idées utiles en les rendant accessibles. Xerox constata qu'Eurêka permit de générer des économies substantielles.
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