Résumé La présente recherche a pour objectif d’étudier dans quelle mesure les projets de modernisation transverses, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la Direction des Affaires Administratives et Générales (daag),








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ROYAUME DU MAROC

ECOLE DES SCIENCES DE L’INFORMATION

RABAT


La pratique du Knowledge Management

au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation

à travers les projets de modernisation

Cas des projets transverses gérés par la Direction des Affaires Administratives et Générales
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme

d’Informatiste Spécialisé

Par : Mme Hanane BOURHIME
Jury de la soutenance :
Dr. Nouzha IBN LKHAYAT, enseignante à l’ESI : Présidente

Mme Mouna BENSLIMANE, enseignante à l’ESI : Membre

M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur

des Affaires Administratives et Générales  : Invité 

M. Abdenbi EL FARH, enseignante à l’ESI : Directeur du mémoire

Décembre 2005

Remerciements

Ce travail est le fruit d’une passion pour les Sciences de l’Information, qui perdurent dans la noble mission de transmettre le savoir.

Je tiens dans ce sens, à remercier les Enseignants de l’Ecole des Sciences de l’Information, qui ont nourri en moi cette ferveur. Qu’ils trouvent ici l’expression de toute ma reconnaissance.
M. Abdenbi EL FARH, en particulier mérite toute ma gratitude pour avoir cru en ce travail, alors qu’il était encore embryonnaire, et pour l’avoir dirigé, avec rigueur et patience.

Je remercie également les membres du jury, pour avoir accepté d’apprécier ce travail.
Mes sincères remerciement doivent aller à M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur des Affaires Administratives et Générales, au Ministère des Finances et de la Privatisation, pour avoir appuyé ce projet dès le début.

Je remercie également tous les responsables et cadres de la DAAG, et particulièrement ceux de la DCI, pour leur collaboration, et pour avoir mis à ma disposition l’information et la documentation nécessaires à la réalisation de cette recherche.
Mes remerciements vont également à tous ceux dont l’aide et le soutien m’ont été précieux au cours de ce travail, une pensée particulière à mon époux, M. Thami EL Maaroufi ainsi qu’à mes amies Mmes Rabha Mounassib, Bouchra Achiri et Hikmate Belkasmioui.
Enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l’aboutissement de cette recherche.

Résumé

La présente recherche a pour objectif d’étudier dans quelle mesure les projets de modernisation transverses, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG), permettent d’initier des pratiques de gestion des connaissances, au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation.

A cet effet, vingt projets ont été étudiés en recourant notamment à quatre critères d’analyse, définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept « Knowledge Management ». Il s’agit des critères suivants :

  1. Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : Le capital humain, le capital processus et le capital environnement ;

  2. Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et transfert ;

  3. Les modes de conversion des connaissances : Combinaison, intériorisation, extériorisation et socialisation ;

  4. Les types de connaissances : Sur le système, au sein du système.

La collecte des données relatives aux projets s’est basée d’une part, sur l’étude des documents relatifs aux projets étudiés et d’autre part, sur une enquête par interview qui a ciblé les chefs des projets en question.

Ainsi, la catégorisation des projets suivant le premier critère a permis de constater que les projets appartenant au capital processus sont les plus dominants, représentant 55% de l’ensemble des projets. Ils permettent de mettre en œuvre les trois processus de gestion des connaissances : création (27%), capitalisation (27%) et transfert du savoir (46%), ce qui témoigne d’une importante activité de production et de gestion de l’information au sein du département.

Concernant la conversion des connaissances au sein du capital processus, la combinaison des savoirs reste la plus dominante (73%), à côté de l’extériorisation (27%), ce qui témoigne d’une forte activité de traitement de l’information.

Cependant, l’absence au sein du capital processus, de projets permettant l’intériorisation du savoir (du savoir explicite au savoir tacite), signale le risque de submersion de l’organisation par des informations peu traitées et mal assimilées par le personnel (information overload)1.

Ce problème pourrait être évité par le lancement d’actions visant d’une part, l’optimisation des outils de traitement de l’information, telles que les moteurs de recherche sur Intranet et les catalogues de publications, et d’autre part, l’intégration des connaissances explicites dans les pratiques de l’organisation, à travers par exemple, la discussion de rapports d’activité, la mise en application des études, et la réalisation participative des chartes.

Les projets appartenant au capital humain représentent 30% de l’ensemble des projets étudiés. On note à ce niveau, le développement remarquable à la fois, des actions de transfert des connaissances, à hauteur de 67% (à travers publications, sites web et formation à distance) et de capitalisation du savoir (33%), à travers notamment la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humains. Des efforts restent à déployer afin de promouvoir la création et le partage de connaissances et ce, par l’initiation de changements aussi bien culturels que managériaux.

En outre, la conversion des connaissances au niveau du capital humain reste assez développée. En effet, 33% des projets étudiés initient chacune des activités de combinaison, d’intériorisation et d’extériorisation des connaissances, ce qui témoignerait d’une prise de conscience de l’élément humain au sein du Ministère.
Les projets relatifs au capital environnement représentent 15% de l’ensemble des projets objets de l’étude, et permettent essentiellement la création (67%) et le transfert des connaissances (33%). L’absence de capitalisation du savoir provenant de l’environnement interpelle par ailleurs, la conduite d’une étude globale des partenaires du Ministère et des points de contacts existants au sein du département.

Une telle étude permettrait de cerner les sources externes de savoir et d’identifier les outils déjà créés au sein du Ministère, de les enrichir par les appréciations objectives et subjectives du personnel (ex. Efficacité et réactivité d’un fournisseur, position d’un journal, historique des décisions d’une Organisation Internationale...) et de constituer une documentation sur les partenaires les plus sollicités (organisations internationales, Bureaux d’études, Ministères des Finances étrangers…), de façon à appuyer la prise de décision et servir de fond de dossier pour les départs en mission.

En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises et les universités, seraient à même d’assurer au Ministère de nouvelles sources de connaissances.

Concernant la conversion des connaissances, la totalité des projets relatifs au capital environnement favorisent une extériorisation du savoir. Ce qui témoigne d’une volonté de cerner l’environnement du département, et de maîtriser les relations avec les partenaires et les usagers.

Cependant, les autres modes de conversion restent à développer, en l’occurrence, la combinaison des connaissances, qui revient à utiliser les données collectées de l’extérieur pour produire de nouvelles connaissances, à travers l’exploitation des données statistiques, des mémoires et des rapports de missions par exemple, et l’intériorisation des connaissances, qui consiste à assimiler les signaux provenant de l’extérieur, et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles (méthodes de travail, meilleures pratiques, expériences…).

Enfin, la socialisation du savoir, qui résulte de l’interaction de savoirs tacites (apprentissage sur le tas, échange interpersonnel d’expériences…) , reste absente des projets étudiés, en raison notamment de son caractère informel. L’initiation de communautés de pratiques serait à même de remédier à cette lacune.

Au niveau du dernier critère, les projets étudiés favorisent essentiellement des connaissances « sur le système », décrivant et accompagnant le déroulement des processus du Ministère (publication, guides, enquête…). Ce constat pourrait trouver justification dans la nature transverse des projets en question. Il est toutefois recommandé d’étudier les besoins communs aux différentes directions, traitant les aspects métiers et pouvant faire l’objet de projets transverses.

Par ailleurs, l’intégration de toutes ces mesures dans un cadre global de gestion des connaissances, permettrait de canaliser les efforts et d’offrir au Ministère une vision intégrée de ses actions.

Ainsi, une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des environnements interne et externe du Ministère des Finances et de la Privatisation, ainsi que ceux de la DAAG, a été réalisée en vue de proposer les grandes lignes d’une stratégie de gestion des connaissances pour le Ministère.

Ensuite, les éléments de cette stratégie ont été présentés selon les dimensions du modèle « Learning Mix », dont les auteurs nous ont confirmé, l’applicabilité à l’administration publique. En outre, ce modèle offre une couverture intégrale des fonctions culturelle, stratégique, organisationnelle et technologique de l’organisation.

Au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le développement au sein du Ministère d’une vision autour de la gestion des connaissances, d’obtenir l’adhésion du Management et de démontrer les apports du KM à l’ensemble du personnel. Le développement d’un climat de confiance et de communication, ainsi que la mise en place d’un système de motivation lié au partage du savoir, seraient en faveur d’une nouvelle culture ouverte à la gestion des connaissances.

La dimension stratégique concerne de son côté, la définition des objectifs de la stratégie par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation, et le choix du type de stratégie à déployer, ainsi que l’usage qui sera fait des ressources intellectuelles de l’organisation. Dans ce sens, une cartographie des savoirs est proposée, incluant d’une part l’identification des savoirs clé et des écarts en matière de savoir, ainsi que la localisation des experts et d’autre part, le repérage des contenus inexploités en vue d’une optimisation de leur usage.

Au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de la DAAG d’une entité centrale pour la gestion des connaissances permettra d’agir transversalement, et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées de la gestion des connaissances au sein des directions du département.

Encadrées chacune par un Knowledge Manager, ces équipe puisent leurs ressources humaines au sein des comités déjà existants (comité de formation, comité Internet/Intranet…). Ils se chargent de sensibiliser le personnel, de cartographier le savoir au sein de leurs directions, et de remonter à l’Unité de Gestion des Connaissances (UGC) les outils crées et les actions entreprises, en vue d’une centralisation et d’un accès partagé pour tout le Ministère.

En outre, des mesures organisationnelles favorisant la création et le partage des connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode projet et l’initiation de communautés de pratiques.

Enfin, la dimension technologique appelle plus à une focalisation sur les besoins du personnel et des usagers, qu’à des investissements supplémentaires en technologies. L’exploitation et la capitalisation des contenus informationnels existants, ainsi que l’amélioration des systèmes de gestion de l’information, constituent les préalables à un système global de gestion des connaissances au sein du Ministère.

Abstract
In the framework of its strategic plan, the department of Administrative and General Affairs has launched a set of projects for the Ministry of Finance, which could be considered as Knowledge Management (KM) Initiatives.

Twenty projects were chosen for this research in order to find out the extent to which those projects meet effectively the knowledge management concept.

The chosen research methodology consists of a deep analysis of existing projects documents and executive interviews with projects’ team leaders.
For this purpose, four criteria were defined from the KM principles:

  1. Intellectual capital elements (Human, Structural and environment capitals),

  2. KM processes (creation, capitalization and transfer),

  3. knowledge conversion (combination, internalization, externalization, socialization) and

  4. “On Vs About” knowledge.


First, the study reveals that 55 % of the projects belong to the structural capital, where the knowledge creation represents (27%), capitalization (27%) and transfer (46%), which shows an important knowledge activity in the area of structural capital. The importance of the combination (73%) and externalization activities in the structural capital attests of the importance of knowledge codification activities such guides and directories conception.

However, the lack of knowledge internalization in this area represents a challenge for controlling the flow of information (risk of information overload). Many actions were proposed such as organizing workshops for reports discussions, studies deployment and best practices sharing.

Second, 30% of the studied projects belong to the Human capital, with an important development of transfer initiatives (45%). More efforts are required to foster knowledge creation and sharing, by adopting cultural and managerial measures. The equal importance (33%) of the four knowledge conversion areas shows also, a particular care of the human capital in the Ministry of finance.

The environment capital counts 15% of the studied projects. The main lack observed is related to capitalizing environmental knowledge, which requires a global study about the Ministry partners together, with a collect of the main information resources available in this field.

In addition to this, all the studied projects in the environment capital, initiate externalization actions, with essentially codification initiatives, such as user’s surveys and media relations. The combination activities have to be developed by enhancing the use of the collected knowledge, the internalization would be allowed by assimilating and adopting external knowledge such as new working methods and best practices.

95% of the analysed projects work on “about system” knowledge, which is knowledge that describes and follows the main organization activity. A needs study would led to find out the specific needs focused on the Ministry department matters.
Then, a SWOT analysis of both the Ministry and the Department of Administrative and General Affaires revealed the Strengths and Weaknesses and Opportunities and Threats to consider for a KM strategy development.
Finally, the model of “Learning Mix” was adopted as a model that covers all the aspects of cultural, strategic, organizational and technologic dimensions.

On the cultural level, the top-management adhesion and a global vision about KM have to be developed among the Ministry, with a high level of confidence toward knowledge sharing. Also, developing a knowledge sharing culture requires setting an incentives and rewards system based on knowledge contribution.

In the strategic dimension, the strategy objectives have to be stated in relation with the global strategy of the Ministry, allowing a choice between a codification Vs personalisation strategy. A knowledge mapping is also proposed in order to identify strategic knowledge and knowledge gaps, and to locate experts. On the other hand, it will allow a mapping of unexploited repositories and a foster of their use.

On the organizational level, a Knowledge Management Central Unit, to be located in the Department of Administrative and General Affairs, will act horizontally with the KM units at the different departments of the Ministry

These units would be composed of Knowledge managers as chief officers and executive comity members as staff (Intranet/Internet comity, Training comity…). The main mission would be related to KM Marketing and communication, knowledge mapping, and knowledge tools sharing.

Organizational initiatives such as developing communities of practices and project teams have to be launched to foster knowledge creation and sharing.

The technology dimension concerns focusing on the real needs rather than developing information technology investments. The existent information and knowledge repositories have to be optimised, in order to prepare the improvement of the Ministry knowledge system.

Liste les sigles et abréviations
AO Apprentissage Organisationnel

APQC American Productivity and Quality Center

CCV Catalogue Collectif Virtuel

CED Contrôle des Engagements et Dépenses

CI Capital Intellectuel

DAAG Direction des Affaires Administratives et Générales

DCI Division de la Communication et de l’Information

DOP Division de l’Organisation et de la Programmation

DSI  Diffusion Sélective de l’Information

GED Gestion Electronique des Documents

GID Gestion Intégrée de la Dépense

GISRH Système intégré de gestion des ressources humaines

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

IGF Inspection Générale des Finances

KM Knowledge Management

KMMM Knowledge Management Maturity Model

LOG Lettre d’Orientations Générales

MFP Ministère des Finances et de la Privatisation

NOG Note d’Orientations Générales

OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economiques

PAS Plan d’Action Stratégique

RH Ressources Humaines

SIGBC Système Intégré de Gestion Budgétaire et Comptable

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

TGR Trésorerie Générale du Royaume

TIC Technologies de l’Information et de la Communication

UGC Unité de Gestion des Connaissances
Liste des Tableaux
Tableau n° 1 : Matrice des types/objectifs de la gestion des connaissances................…………….…..p. 75

Tableau n° 2 : Caractéristiques de l’Entreprise classique et de l’Entreprise apprenante…………......p. 80

Tableau n° 3 : Tableau récapitulatif des principales technologies KM en relation avec

les modes de conversion des connaissances. …………………………………………….p. 82

Tableau n° 4 : Les apports de la gestion des connaissances aux secteurs public et privé………….....p. 100

Tableau n° 5 : Exemples de programmes de gestion du savoir……………………………………........p. 115

Tableau n° 6 : Répartition des projets inscrits au PAS 2003 de la DAAG par Division…………..…..p. 148

Tableau n° 7 : Répartition des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel……………..…....p. 161

Tableau n° 8 : Répartition des projets suivant les processus de gestion des connaissances.................p. 171

Tableau n° 9 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital

Intellectuel et processus KM…………………………………………….………………..p. 177

Tableau n° 10 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances………..p. 186

Tableau n° 11 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances

au niveau de chaque élément du Capital Intellectuel………………………….………p. 194

Tableau n° 12 : Forces et faiblesses de l’environnement interne du MFP, à considérer en vue

d’élaborer une stratégie de gestion des connaissances…………….……….….….……p. 212

Tableau n°13  : Opportunités et menaces de l’environnement externe du MFP,

à considérer en vue d’élaborer une stratégie de gestion des connaissances…….…....p. 216

Tableau n° 14 : Exemple d’une fiche d’identification des savoirs clés…………………………….…….p. 227

Tableau n° 15 : Exemple d’une fiche d’identification des experts et des savoirs clés……………........p. 228

Tableau n° 16 : Exemple d’une fiche de repérage des contenus inexploités……………………..…..…p. 230

Liste des graphiques
Graphique n°1  : Présentation des projets par fonction……………………………………….…….….p. 150

Graphique n°2  : Répartition des produits par type……………………………………………….…...p. 152

Graphique n°3 : Répartition des produits par type de support. ……………………………………..p. 153

Graphique n°4  : Répartition des produits suivant le type d’utilisateurs cibles…………….……….p. 153

Graphique n°5  : Répartition des produits suivant les catégories du personnel…………..…………p.154

Graphique n°6 : Répartition des produits suivant le type d’usage. ………………………….….…...p.155

Graphique n°7 : Répartition des produits suivant le mode de diffusion. …………………….…..…p.156

Graphique n°8  : Répartition des projets suivant le type de Capital Intellectuel……………..….…...p.163

Graphique n°9  : Répartition des projets suivant les éléments du Processus de gestion

des connaissances…………………………………………………………..……..…p.172

Graphique n°10  : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital

Intellectuel et processus KM…………………………………………………………….p.177

Graphique n° 11  : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital humain……………p.178

Graphique n°12  : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital processus…………p.181

Graphique n° 13  : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital environnement. ….p.182

Graphique n°14  : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances……..p.187

Graphique n°15 : Répartition des projets suivant le type de connaissances

(au sein du système/sur le système)………………………………………………..... p.191

Graphique n° 16  : Modes de conversions des connaissances au niveau de chaque

élément du Capital Intellectuel…………………………………………………………p.195


Liste des Figures
Figure n° 1  : Les quatre modes de conversion des connaissances………………………………p. 59

Figure n° 2  : Processus de capitalisation des connaissances……………………………………..p. 64

Figure n° 3  : Correspondance entre les processus de gestion des connaissances présentés

par S. Duizabo et N. Guillaume et ceux avancés par J.-P.Barthès……………….p. 65

Figure n° 4  : Le modèle KMMM de Siemens……………………………………………………...p. 87

Figure n° 5  : Les étapes d’un audit du savoir……………………………………………………...p. 92

Figure n° 6  : Enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives

à la mise en place d’un projet KM…………………………………………………p. 94

Figure n° 7 : Feuille de route pour la gestion des connaissances………………………………..p. 96

Figure n° 8  : Les dimensions du modèle « Learning Mix »………………..…………..……….p. 97

Figure n° 9  : Enquête de l’OCDE, Regroupement par pays……………………………….……..p. 107

Figure n° 10  : Schéma conceptuel du développement du contenu du projet gestion des connaissances au Ministère de la Santé au Maroc………………………………..p. 114

Figure n° 11 : Processus de la Programmation Stratégique. ……………………………………...p. 146

Figure n° 12  : Combinaison des critères adoptés pour l’analyse des projets…………………… p. 160

Figure n° 13 : Les trois composantes à prendre en considération pour la mise en place

d’une stratégie KM……………………………………………………………….…..p.207

Figure n° 14 : Eléments de la stratégie de gestion des connaissances suivant le Modèle

Learning Mix …………………………………………………………………………p. 222

Figure n° 15  : Missions de l’UGC au sein du Ministère…………………………………………….p. 233

Figure n°16  : Constitution des équipes KM au sein des directions du Ministère………….……p. 236

Figure n° 17  : Organisation de la fonction KM au sein du Ministère……………………….…….p. 238

Figure n° 18  : Présentation du système de gestion des connaissances proposé pour

le Ministère des Finances et de la Privatisation……………………………………..p. 240

TABLE DES MATIERES
Dédicace…………………………………………………………………………

Remerciements………………………………………………………………….

Résumé en Français…………………………………………………

Résumé en Anglais……………………………………………………………

Résumé en Arabe………………………………………………………………

Liste des tableaux………………………………………………………………..

Liste des Graphiques .........…………………………………………………………

Liste des Figures …………………..………………………………………………


INTRODUCTION GENERALE 18

Partie 1 : Cadre contextuel théorique et méthodologique de l’étude 21

Chapitre 1 : Contexte de la recherche 23

1-1 Environnement de l’administration publique 23

1-1-1 L’environnement international 23

1-1-2 L’environnement national 29

1-2 Le Ministère des Finances et de la Privatisation. 39

1-2-1 Présentation du Ministère des Finances et de la Privatisation 39

1-2-2 Présentation de la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG) 41

Chapitre II : Revue de la littérature 44

Introduction : 44

2-1 L’émergence du Knowledge Management  45

2-1-1 Evolution historique 45

2-1-2 Evolution organisationnelle 45

2-1-3 Evolution épistémologique 47

2-1-4 Une évolution des Sciences de l’Information ? 48

2-2 Les principales notions autour du Knowledge Management 49

2-2-1 Le Knowledge Management 49

2-2-2 La connaissance  50

Les types de connaissances : 51

2-2-3 Le Capital Intellectuel (CI) 55

2-2-4 Les processus et les pratiques de gestion des connaissances 57

2-2-5 L’apprentissage organisationnel et le travail intellectuel 69

2-3 L’usage des nouvelles technologies pour le Knowledge Management 73

2-4 Les professionnels du Knowledge Management 78

2-5- La stratégie de gestion des connaissances dans l’organisation. 79

2-5-1 Les modèle de maturité en Knowledge Management 79

2-5-2 Organisation de la fonction KM  80

2-5-3 Développement de la stratégie KM  81

2-5-4 Typologie des stratégies KM  82

2-5-5 La mise en place de la stratégie KM  83

2-6 L’application du KM à la gestion publique 91

2-6-1 Les enjeux de la gestion du savoir pour le secteur public 91

2-6-2 L’apport de la gestion des connaissances à la gestion des organisations du secteur public. 92

2-6-3 La mise en œuvre des stratégies de gestion des connaissances au niveau du secteur public 93

2-7 Expériences nationales et internationales  94

2-7-1 Les enquêtes internationales  94

2-7-2 Les projets nationaux  101

107

Conclusion : 108

Chapitre III : Méthodologie de la recherche 110

3-1 Problématique de l’étude  110

3-2 Objectifs de la recherche 112

3-3 Questions de recherche 113

3-4 Définitions opérationnelles 113

3-5 Objet de l’étude et population étudiée 116

3-6 Méthodes de recherche 117

3-7 Contraintes et limites de la recherche  117

3-8 Valeur de la recherche : 118

Partie 2 : Identification d’éléments de gestion des connaissances dans les projets de modernisation transverses gérés par la DAAG au niveau du Ministère des Finances et de la Privatisation 119

Chapitre 4 : Présentation des projets objets de l’étude 120

4-1 Les grands chantiers de modernisation de la DAAG 120

4-1-1 Le premier chantier : Instauration d’une nouvelle culture managériale 121

4-1-2 Le second chantier : Rationalisation de la gestion et optimisation de l’organisation 124

4-1-3 Le troisième chantier : Systèmes d’information et communication 127

4-1-4 Le quatrième chantier : la formation continue 134

4-2 Présentation des projets étudiés  136

4-2-1 Rappel du processus de la programmation stratégique 136

4-2-2 Présentation du Plan d’Action Stratégique 2003 de la DAAG 137

4-2-3 Description des projets étudiés 139

4-3 Présentation des produits mis en œuvre par les projets  141

4-3-2 Répartition des produits par type de support 142

4-3-3 Répartition des produits par catégories d’utilisateurs cibles 143

4-3-4 Répartition des produits suivant le type d’usage 145

4-3-5 Répartition des produits suivant le mode de diffusion 145

Chapitre 5 : Analyse des projets de modernisation suivant le concept de Gestion des Connaissances 149

5-1 Rappel des critères adoptés pour l’étude des projets  149

5-2 Analyse des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel 151

5-2-1 Rappel théorique  151

5-2-2 Au niveau du Capital Humain 152

5-2-3 Au niveau du Capital Processus 153

5-2-4 Au niveau du Capital Environnement 156

5-3 Etude des projets suivant les éléments du processus de gestion des connaissances 157

5-3-1 Rappel théorique  157

5-3-2 En matière de création du savoir  161

5-3-3 En matière de capitalisation du savoir  162

5-3-4 En matière de transfert du savoir  163

5-4 Combinaisons des deux critères  « Capital Intellectuel » et « processus de gestion du savoir » 165

5-4-1 Au niveau du Capital Humain  167

5-4-2 Au niveau du Capital Processus  169

5-4-3 Au niveau du Capital Environnement  170

5-5 Analyse des projets suivant les modes de conversion de savoirs  tacite/explicite  173

5-5-1 Rappel théorique  173

5-5-2 Analyse des projets suivant les modes de conversion des connaissances 174

5-6 Analyse des projets suivant la typologie des connaissances « Sur le système / Au sein du système »  179

5-6-1 Rappel théorique  179

5-6-2 Analyse des projets selon la typologie des connaissances (sur le système/au sein du système) 179

5-7 Combinaisons des critères  « Capital Intellectuel », « Conversion du Savoir » et « Type de Connaissances » 182

5-8 Conclusion 185

5-9 Recommandation générales 189

Chapitre 6 : 193

Eléments d’une stratégie de Gestion des Connaissances pour le Ministère des Finances et de la Privatisation 193

6-1 Analyse de l’environnement interne et externe du Ministère (client de la stratégie) 194

6-1-1 Analyse de l’environnement interne (Forces et faiblesses) 194

6-1-2 Analyse de l’environnement externe (Opportunités et menaces) 200

6-2 Analyse de l’environnement de la DAAG (pilote de la stratégie) 206

6-2-1 Analyse des forces et faiblesses de l’environnement interne de la DAAG 206

6-2-2 Analyse externe (Opportunités et menaces) 206

6-3 Elément d’une stratégie de gestion des connaissances pour le MFP. 208

6-3-1 Evaluation du niveau de maturité en matière de gestion des connaissances 208

6-3-2 Eléments d’une stratégie de gestion des connaissances suivant le modèle du « Learning Mix ». 208

CONCLUSION GENERALE 232

Bibliographie et webographie générales 239

Annexes 244

Liste des annexes  245

Annexe n°1 : Liste des projets objets de l’étude 245

Annexe n°2 : Liste des produits résultants des projets objets de l’étude 245

Annexe n° 3 : Liste détaillée des Projets objets de l’étude 245

Annexe n° 4 : Guide d’interview 245

Annexe n° 5 : Organigramme de la DAAG 245

Annexe n°1 : Liste des projets objets de l’étude 246

Annexe n°2 : Liste des produits résultants des projets objets de l’étude 247

Annexe n° 4 : Guide d’interview 256


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