Chapitre 6 : Quels sont les objectifs stratégiques des organisations ?
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Chapitre 6 : Quels sont les objectifs stratégiques des organisations ?Page d’ouverture (p. 59)
Carrefour a pour activité la grande distribution. Elle a ouvert le premier hypermarché en France en 1963.
– La supérette de proximité Carrefour City a été créée en 2009 pour se rapprocher du client. – Carrefour Planet a été créé en 2010 pour réenchanter l’hypermarché en le transformant en petit centre commercial. – Carrefour Drive a été conçu en 2011 pour les clients qui privilégient l’achat sur Internet. – Le nouveau supermarché ultra low-cost Supeco est destiné aux clients recherchant les prix bas.
Avec la création de ces nouveaux formats de magasin, l’entreprise Carrefour poursuit l’objectif stratégique de conquérir toujours plus de clients en s’adaptant à leur mode de vie. I.Comment la finalité détermine-t-elle les objectifs stratégiques de l’organisation ?Document 1 (p. 60)
L’organisation Carrefour est une entreprise privée ; sa principale finalité est donc lucrative. Elle cherche à pérenniser son activité. Pour y parvenir, elle modernise son parc en investissant dans ses magasins, dans ses parkings et ses galeries commerciales, afin d’attirer les clients.
D’après le document, les trois objectifs du groupe Carrefour sont : – la modernisation du parc pour obtenir des magasins rénovés, des parkings et des galeries commerciales attractives ; – l’expansion de chaque format de magasin dans chacun des pays ; – la décentralisation et la simplification en encourageant l’esprit d’initiative, en donnant davantage d’autonomie et de responsabilités aux directeurs de magasin.
Ces trois objectifs stratégiques permettent d’atteindre la finalité lucrative de l’organisation, qui est d’augmenter le nombre de clients afin de dégager des profits pour pérenniser l’activité. Document 2 (p. 60)
Pour atteindre ses trois objectifs (modernisation, expansion, décentralisation), le groupe a pris des décisions qui l’engagent sur le long terme, donc de nature stratégique. L’une d’elles concerne le rachat des galeries marchandes à l’entreprise Klépierre, afin de les moderniser et de profiter de leur rentabilité. Une deuxième décision stratégique concerne le développement des Carrefour Drive. II.Comment les ressources déterminent-elles les objectifs stratégiques de l’organisation ?
Documents 3 et 4 (p. 61)
Les ressources matérielles sont les multiples magasins possédés par le groupe Carrefour. Son image de marque, sa notoriété et sa capacité à innover sont des ressources immatérielles.
Le groupe Carrefour possède d’importantes ressources matérielles dans le monde : 1 374 hypermarchés, 3 435 supermarchés, 5 121 magasins de proximité et 172 cash & carry. Le groupe Carrefour est présent, connu et novateur sur presque tous les continents. Ces ressources sont des atouts qui permettent de mieux satisfaire les clients et d’atteindre les trois objectifs stratégiques de l’enseigne : modernisation, expansion, décentralisation.
Document 5 (p. 62)
Pour atteindre ses objectifs stratégiques, le groupe doit disposer de ressources humaines compétentes, motivées, et en nombre suffisant. C’est bien le cas de Carrefour, qui est le premier employeur privé en France, qui mène une politique de formation et qui améliore les conditions de travail de ses salariés.
Pour acquérir cette ressource, le groupe opte pour le recrutement de nouveaux collaborateurs grâce à des offres d’emploi. Pour développer cette ressource, Carrefour donne la priorité à la formation, au développement, à la responsabilisation et à la diversité des ressources humaines.
Document 6 (p. 62)
Le bénéfice est le résultat positif obtenu en effectuant la différence entre les produits et les charges. Il représente une ressource financière pour l’entreprise.
Fin juin 2013, le groupe a réalisé un bénéfice net de 902 millions d’euros contre une perte de de 31 millions d’euros un an plus tôt ; il a également réduit sa dette de plus de 3 milliards d’euros. Ces résultats encourageants vont permettre de financer les objectifs stratégiques du groupe, qui nécessitent d’importants investissements. III.Comment l’environnement détermine-t-il les objectifs stratégiques de l’organisation ?
Document 7 (p. 63)
Remarque : le modèle PESTEL a un double objectif : décrire le macroenvironnement et ses principales composantes et comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs macroéconomiques, sociaux et environnementaux (au sens écologique du terme). Le tableau suivant présente quelques exemples pour chacune des composantes du modèle PESTEL.
Document 8 (p. 64)
La principale caractéristique de l’environnement des organisations est son instabilité croissante, due à un environnement en évolution permanente (ex. : évolution des attentes des clients, arrivée de nouveaux entrants, développement de nouvelles technologies…).
L’organisation s’insère dans un environnement. Elle doit s’y adapter pour survivre et doit tenir compte de son évolution lors de la définition de sa stratégie pour s’assurer d’atteindre ses objectifs stratégiques en conformité avec sa finalité. Document 9 (p. 64)
Le comportement des consommateurs français évolue à la fois vers le commerce en ligne et vers la recherche de contacts humains et de proximité, donc vers des magasins de centre-ville à taille humaine.
Carrefour a réagi à l’évolution de son environnement, qui lui procure l’opportunité de se développer, en adaptant ses objectifs stratégiques. En effet, le groupe développe le e-commerce avec Carrefour Drive pour répondre aux besoins des clients en leur offrant de nouveaux services en ligne. Les nouveaux formats de commerce de proximité (Carrefour City) sont déployés pour satisfaire les attentes d’une clientèle urbaine et souvent pressée avec son offre de produits « prêt-à-consommer », son ambiance design et ses horaires d’ouverture élargis. Document 10 (p. 65)
L’intensité de la concurrence limite la capacité de l’entreprise à faire du profit. Le nombre de concurrents est une contrainte pour la rentabilité et la pérennité de l’entreprise Carrefour. Pour faire face à la concurrence et reconquérir des parts de marché, Carrefour a orienté sa stratégie vers l’expansion sur chacun de ces formats (Drive, Carrefour City, Carrefour Market...).
D’autres composantes de l’environnement peuvent devenir des facteurs de contraintes, par exemple le facteur économique avec l’augmentation du prix de l’essence, qui tend à modifier les habitudes de déplacement des clients vers les magasins de proximité plutôt que vers les hypermarchés, ou encore la baisse du pouvoir d’achat. Piste pédagogique : réaliser un dossier de presse relatif à un facteur ou un acteur de l’environnement des organisations. Le professeur pourra demander à chaque élève de réaliser un dossier de presse relatif à un facteur ou un acteur de l’environnement des organisations de son choix. Les élèves effectueront un travail de recherche documentaire. Ce travail permettra de vérifier la compréhension par les élèves des différentes composantes de l’environnement. Activité 1 ● Testez vos connaissances ! (p. 66) ■ Indiquez la ou les bonnes réponses aux propositions suivantes.
un objectif qui engage l’organisation sur le court terme. un objectif qui engage l’organisation sur le long terme. un objectif sans lien avec la finalité de l’organisation.
une source d’opportunités. stable : il évolue lentement et de façon prévisible. un facteur de contraintes.
de facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. de l’ensemble des partenaires proches de l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents…). des ressources naturelles vitales (eau, air, sol, végétaux, animaux…).
connaître son environnement. ignorer son environnement. s’adapter à son environnement. Activité 2 ● La force d’attraction de l’Université de La Rochelle (p. 66)
L’Université de La Rochelle est une organisation publique française. À ce titre, sa finalité est la satisfaction de l’intérêt général et la production de services publics. Elle propose des services de formation supérieure aux étudiants.
Pour la période 2012-2017, l’Université de La Rochelle s’est fixée trois objectifs stratégiques : – la professionnalisation des formations et l’employabilité des étudiants ; – la construction d’une identité scientifique reconnue et structurante au plan national ; – le rapprochement avec le monde socio-économique.
L’université doit connaître et analyser son environnement pour profiter des opportunités et gérer les contraintes qu’il suscite. L’environnement de l’université est constitué de deux dimensions : – le microenvironnement, composé de l’ensemble de ses partenaires proches : usagers, entreprises partenaires, autres établissements d’enseignement supérieur, collectivités locales... Ainsi, l’université intègre les attentes de ses usagers – les étudiants –, qui recherchent un large choix de formations facilitant leur insertion professionnelle. Elle associe à ses activités le monde socio-économique, c’est-à-dire les collectivités locales et les entreprises. Elle souhaite se développer et être une université d’excellence, reconnue au plan national, dans un contexte de plus en plus concurrentiel ; – le macroenvironnement, comprenant les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. Ainsi, l’université intègre le facteur social en tenant compte des prévisions démographiques, qui indiquent que la phase de massification de l’enseignement supérieur a pris fin. Elle doit également prendre en compte le facteur légal relatif au principe d’autonomie des universités, qui implique désormais l’élaboration d’une véritable stratégie de développement.
L’Université de La Rochelle détermine ses choix stratégiques en tenant compte de ses ressources disponibles et des éléments de son environnement. En effet, ses choix stratégiques ne seront atteints que si ses ressources financières, humaines, matérielles et immatérielles sont adaptées. Elle doit également s’adapter à son environnement pour atteindre ses objectifs stratégiques et pérenniser son activité. Par exemple, en ce qui concerne ses ressources, l’université est un établissement de petite taille avec des moyens limités. Elle a donc choisi de s’engager dans une logique de différenciation pour être reconnue au plan national et pour améliorer son attractivité grâce à son identité scientifique. En ce qui concerne son environnement, elle se situe dans un contexte de plus en plus concurrentiel : pour continuer à se développer, elle ne doit pas être réduite à un rôle de proximité et de simple relais vers de gros pôles universitaires. Elle doit améliorer son attractivité en offrant un large choix de formations, en facilitant l’employabilité des étudiants et en renforçant ses partenariats avec le monde socio-économique. Activité 3 ● Les Restos du Cœur, le combat continue (p. 67)
Les Restos du Cœur sont une association française créée en 1985 par l’humoriste Coluche. Sa forme juridique est celle d’une association Loi de 1901 ; elle est reconnue d’utilité publique depuis le 7 février 1992. Son activité relève du domaine social. Son champ d’action est national car Les Restos du Cœur sont présents dans tous les départements français. En tant qu’association, la finalité des Restos du Cœur est d’assurer une mission de service public à caractère social. L’association se substitue à l’État pour satisfaire l’intérêt général. Les objectifs stratégiques des Restos du Cœur sont : – l’aide et l’assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des repas gratuits ; – la participation à l’insertion sociale et économique des personnes en difficulté ; – la lutte contre la pauvreté. Les ressources des Restos du Cœur sont : – humaines : 66 000 bénévoles ; – matérielles : 2 069 centres, véhicules, matériels… – immatérielles : une bonne image de marque, une forte notoriété… – financières : dons, legs, subventions publiques, produits des opérations commerciales…
Les objectifs stratégiques de lutte contre la pauvreté, de distribution de repas gratuits et de participation à l’insertion sociale et économique des personnes en difficulté dépendent étroitement de la finalité des Restos du Cœur, qui est une association reconnue d’utilité publique assurant une mission de service public à caractère social. Les objectifs stratégiques définis par l’organisation Les Restos du Cœur vont ainsi lui permettre d’atteindre sa finalité.
Les objectifs stratégiques des Restos du Cœur dépendent aussi de leurs ressources et de leur environnement. Les objectifs stratégiques ne seront atteints que si les ressources sont adaptées aux niveaux financier (subventions et dons suffisants), humain (nombre de bénévoles), matériel (locaux, mobiliers…) et immatériel (notoriété, image de l’association…). Les objectifs stratégiques des Restos du Cœur sont décidés en tenant compte des différentes composantes de l’environnement, par exemple : – les Restos du Cœur intègrent le facteur économique du macroenvironnement dans leur objectif d’aider les plus démunis car ils tiennent compte de l’augmentation de la pauvreté et de la baisse du pouvoir d’achat ; – les Restos du Cœur intègrent le facteur légal du macroenvironnement en tenant compte du budget alloué par les députés européens au Fonds européen d’aide aux plus démunis, qui va leur permettre de poursuivre leur action ; – les Restos du Cœur tiennent compte du facteur écologique du macro-environnement dans leur objectif d’aide alimentaire. En effet, face à un constat de diminution des ressources, les Restos du Cœur cherchent à favoriser la lutte anti-gaspillage et à inciter les dons en nature. Dans cette situation, l’environnement légal devient une opportunité à travers un système incitatif de défiscalisation en faveur des donateurs (agriculteurs, entreprises agroalimentaires). Les Restos du Cœur ont un lien important avec leur environnement puisqu’ils y puisent leurs ressources financières et humaines. Par ailleurs, les Restos du Cœur agissent de façon positive sur leur environnement. Ils apportent une assistance bénévole aux personnes démunies et participent à leur insertion sociale et économique. Ainsi, 130 millions de repas ont été servis et 1 809 personnes en difficulté ont été logées. Chapitre 6 : Quels sont les objectifs stratégiques des organisations ? L’objectif est un but que l’organisation veut atteindre. Il peut être modifié au cours de l’activité et il évolue avec les contraintes et les opportunités qui apparaissent tant dans l’organisation que dans son environnement. L’objectif de nature stratégique engage l’organisation et ses ressources à long terme, et il est défini par les dirigeants de l’organisation.
La finalité d’une organisation est sa raison d’exister, son orientation sur le long terme. Elle peut être de nature lucrative ou non lucrative : sociale, culturelle, sociétale… Les objectifs stratégiques sont définis par l’organisation pour lui permettre d’atteindre sa finalité. Tout dirigeant d’organisation doit formuler des objectifs stratégiques en relation avec cette finalité. Les objectifs stratégiques peuvent être : – quantitatifs (ex. : augmenter le nombre de magasins de 15 % dans les 4 ans à venir) ou qualitatifs (ex. : améliorer l’accueil des usagers) ; – économiques, c’est-à-dire en lien avec la rentabilité et le développement de l’organisation (ex. : conserver sa place de leader sur le marché, se développer dans le e-commerce), ou non-économiques, de nature sociale ou sociétale (ex. : améliorer le cadre de vie, promouvoir le développement durable). Comme pour la finalité, les objectifs stratégiques dépendent du type d’organisation : – pour une organisation publique, ce peut être la satisfaction des usagers (améliorer le délai de traitement des dossiers ; augmenter le nombre de bacheliers…) ; – pour une entreprise privée, ce sera le développement du chiffre d’affaires (améliorer ses parts de marché) ; – pour une association, les objectifs stratégiques sont en relation directe avec l’objet social : ce peut être l’accroissement du nombre d’adhérents ou du nombre de donateurs. II.Comment les ressources déterminent-elles les objectifs stratégiques de l’organisation ? Les dirigeants ne peuvent pas fixer les objectifs stratégiques sans tenir compte des ressources disponibles dans l’organisation. Les objectifs stratégiques ne seront atteints que si les ressources sont adaptées aux niveaux financier, humain, matériel et immatériel. Si ce n’est pas le cas, l’organisation peut les développer ou les acquérir.
La fixation des objectifs stratégiques suppose de prendre en compte : – les ressources matérielles : nombre de machines, de véhicules, implantation des usines… ; – les ressources immatérielles : savoir-faire spécifique, capacité d’innovation, image de marque, notoriété…
Dans la fixation de ses objectifs stratégiques, l’organisation doit également tenir compte de ses ressources humaines (en nombre suffisant et en termes de compétences), en vérifiant qu’elle dispose de ressources humaines nécessaires à la réalisation de ses objectifs stratégiques. Si ce n’est pas le cas, elle pourra les développer grâce à la formation et au partage de connaissances, ou les acquérir grâce au recrutement.
Les objectifs stratégiques nécessitent souvent des investissements importants qui vont dépendre des ressources financières détenues par l’organisation. Les sources des ressources financières varient selon le type d’organisation : – pour une organisation publique, elles proviennent des impôts, taxes, emprunts… ; – pour une entreprise privée, elles proviennent des apports des associés, emprunts, bénéfices… ; – pour une association, elles proviennent des cotisations, subventions, dons, recettes liées à l’activité… III. Comment l’environnement détermine-t-il les objectifs stratégiques de l’organisation ?
L’organisation détermine ses objectifs stratégiques en tenant compte de ses ressources et de sa finalité, mais elle doit également prendre en considération les composantes de son environnement. L’environnement des organisations se définit comme l’ensemble des acteurs et des facteurs qui entourent l’organisation et avec lesquels elle est en interaction permanente. L’environnement des organisations comprend deux dimensions : – le microenvironnement, constitué de l’ensemble des acteurs qui l’entourent et avec lesquels elle entretient une relation directe : clients, fournisseurs, concurrents, banques, administrations, riverains… ; – le macroenvironnement, constitué d’éléments plus lointains tels les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux (modèle PESTEL) ; par exemple : le facteur économique avec la baisse du pouvoir d’achat, le facteur écologique avec les politiques d’économie d’énergie.
L’environnement de l’organisation est constitué de multiples composantes qui vont influencer la fixation des objectifs stratégiques. L’environnement est donc complexe car il a de nombreuses composantes (micro- et macroéconomiques) ; il est également de plus en plus instable car il est en évolution permanente (nouveaux entrants, nouvelles technologies…). L’organisation doit analyser son environnement et en tenir compte dans la définition de sa stratégie afin de saisir les opportunités et de lever les contraintes qu’il suscite. Par exemple, le e-commerce est une innovation technologique qui peut se révéler : – une opportunité : il permet à l’organisation de répondre aux besoins de ses clients en offrant de nouveaux biens ou services et d’avoir de nouveaux débouchés ; – une contrainte : il impose à l’organisation de mettre en place un service après-vente, d’avoir un site Internet fiable, mis à jour en temps réel, et une logistique performante. L’organisation doit essayer de transformer ces contraintes en opportunités. Dans le cas contraire, elle met en jeu sa pérennité (exemple de contrainte transformée en opportunité : Volvic commercialise de l’eau en bouteille plastique. Le facteur écologique lié à cette production est une contrainte car le plastique est produit à partir d’une matière première non renouvelable, le pétrole, et les bouteilles plastiques polluent la planète. Volvic a donc transformé cette contrainte environnementale en opportunité en devenant la première entreprise française à intégrer du plastique partiellement d’origine végétal dans ses bouteilles). Ressources numériques
Un site pour aller plus loin dans la découverte de l’entreprise et son environnement : http://www.economie.gouv.fr/facileco/ Dans l’onglet « Dossiers », choisir « L’entreprise et son environnement ». Ce dossier étudie l’environnement de l’entreprise : les investisseurs, l’État, les fournisseurs et les distributeurs, les consommateurs et la société, le macro-environnement, les concurrents et les produits de substitution.
Une vidéo pour découvrir le parcours du groupe Carrefour et ses difficultés en 2012 sur le site www.francetvinfo.fr http://www.francetvinfo.fr/economie/entreprises/video-carrefour-splendeur-et-misere-d-un-empire-francais_135025.html (durée: 2 min 32) Une vidéo sur le rachat des galeries commerciales par le groupe Carrefour http://www.youtube.com/watch?v=3-Tx9GFxwdA du 16/12/13 (durée : 35 s) Une vidéo pour découvrir la reprise financière du groupe Carrefour : « Les comptes du groupe Carrefour repassent dans le vert » http://www.youtube.com/watch?v=9OAwv_cGAII&hd=1# du 29/08/13 (durée : 36 s) Une vidéo pour découvrir les objectifs de Carrefour : « Le nouveau Carrefour se veut prudent et économe » http://www.youtube.com/watch?v=B5Y4qdA5IlM&hd=1 du 30/08/12 (durée : 1 min 22) Des vidéos sur le site Euronews : – Une vidéo pour découvrir la stratégie de recentrage du groupe Carrefour : http://fr.euronews.com/2012/11/20/carrefour-accelere-sa-strategie-de-recentrage/ du 20/11/12 (durée : 1 min 30) – Une vidéo pour découvrir la situation financière du groupe Carrefour : http://fr.euronews.com/2013/01/17/le-rebond-de-carrefour-fait-grimper-le-titre-en-bourse/ du 17/01/13 (durée : 1 min 30) |
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