«On ne peut pas être au four et au moulin…» Session 2006 sommaire partie 1

Projet de Développement de l’Unité Commerciale « On ne peut pas être au four et au moulin… » Session 2006 SOMMAIRE Partie 1 : Analyse de l’unité commerciale sur son marché Notre magasin………….………………….……….3 L’environnement……….……………………….….4 Partie 2 : Diagnostic de l’unité commerciale Méthodes et moyens………………………………..5 Forces/faiblesses et opportunités/menaces…………5 Partie 3 : Préconisations et choix d’une action Rappel de la problématique…………….…………..7 Solutions possibles…………………………………7 Choix et justification………………….……………8 Partie 4 : Analyse des répercussions Conséquences commerciales ………..……………..9 Conséquences organisationnelles …….……………9 Conséquences financières …………………………9 Conséquences humaines …………………………..9 Conséquences stratégiques …….………………….9 Partie 5 : Réflexions et orientations Tableau de bord………....……………………….10 Points forts………………………………………..11 Orientation…………………..……………………11 ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE SUR SON MARCHE Notre magasin « La Huche » est une boulangerie industrielle située à La Tour du Pin, ville de 7000 habitants, située entre trois grandes villes : Lyon, Chambéry et Grenoble. La Huche   est située sur la route nationale 6, qui est l’axe transversal principal qui traverse d’est en ouest la ville. De plus elle se trouve en plein centre ville, juste en face du seul lycée de cette ville. Enfin, elle est proche d’un arrêt de car scolaire et de bus régulier. Notre activité principale est la vente de produits de boulangeries et pâtisseries. En complément, nous commercialisons des confiseries, boissons, glaces et produits d’épicerie. Pour cela nous travaillons avec trois fournisseurs différents : Frid’Alp, pour toutes les matières premières ; qui représente 61% de nos achats. EDA, pour les boissons, confiseries, épicerie et produit d’entretien ; qui représente 7% de nos achats. La Maison Perrichaud, pour les matières premières de pizzas et emballages ; qui représente 17% de nos achats. En complément, nous nous approvisionnons chez l’entreprise Métro, fournisseur de confiseries, boissons et épicerie et chez l’entreprise Miko pendant la période d’été. Actuellement, nous ne disposons pas de pâtissier ; la pâtisserie (qui représente 15% de nos achats) est achetée auprès d’une boulangerie qui est notre seul fournisseur. Notre gamme de produits se répartit en 6 familles : pain viennoiserie pâtisserie pizzas salés et sandwichs épicerie Récemment le magasin a connu un changement de son mobilier et le matériel a été renouvelé (un four et les chambres de pousse). L’équipe est composée d’une responsable et de trois vendeuses. La responsable s’occupe de la comptabilité et toutes interventions extérieures au magasin. Le point de vente est géré par les vendeuses. Le style de management est participatif, l’avis de chacun est pris en compte. Les horaires d’ouverture sont : du lundi au dimanche de 6h à 20h, la fermeture hebdomadaire étant le mercredi. La surface totale de l’unité commerciale est de 85m2, dont 36m2 de surface de vente, 16m2 pour le laboratoire et 33m2 pour la réserve et les chambres froides. Actuellement, le panier moyen de notre point de vente est de 1,78 euros. Le nombre de clients et le chiffre d’affaires sont variables en fonction des jours et des périodes. L’environnement Nos concurrents sont variés : les boulangeries et pâtisseries traditionnelles, les boulangeries industrielles et les supermarchés détenant un point chaud. les grandes surfaces (4) : Intermarché Leader Price Champion Norma les boulangeries pâtisseries (8): distance en minutes à pied Boulangerie Jas : 2 minutes Pain et Croqu'vite : 2 minutes Au Pain Doré : 2 minutes Au Feu de Bois : 2 minutes Drouin Fabrice : 3 minutes Jacquignon Gilles : 6 minutes Boulangerie Pâtisserie Au Pain du Jour : 9 minutes Au Pain de St Roch : 30 minutes La norme de la profession en terme de densité moyenne est de : une boulangerie pour 1 800 habitants. De plus, l’IDC de cette ville en consommation de pain et pâtisserie fraîche est supérieur à la moyenne nationale : 103.1. Le nombre de ménages de la zone de chalandise est de 2805 habitants, la dépense moyenne annuelle par ménages est de 419,25 €, enfin la dépense totale pour ce type d’alimentation est de 1,212 millions d’euros. Soit un indice de prise de marché de 14,6%. Le marché de la boulangerie viennoiserie pâtisserie industrielle progresse d'environ 13 % par an et gagne des parts de marché sur la boulangerie artisanale, qui domine avec 66 % du marché. Enfin, le montant de consommation nationale des ménages pour ce marché a progressé de 13%, de 1999 à 2003. Mais connaît tout de même une stagnation de 2001 à 2003. Année 1999 2000 2001 2002 2003 Consommation en millions d’euros 14 888,4 15 341,2 16 013,9 16 497,1 16 874 DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE Méthodes et moyens Malgré un bon emplacement et de récentes rénovations, matériels et diversification des produits, notre boulangerie connaît une stagnation de son chiffre d’affaires. Méthodes d’analyse : Recueil d’informations Sélections des informations Traitement et compte rendu Fiches bilan Moyens qui ont permis à aboutir à cette analyse : source primaire : Enquête sources secondaires : Internet Magazines professionnels Chambre des métiers Fournisseurs Forces/faiblesses et opportunités/menaces Forces Faiblesses Récente rénovation : réaménagement du magasin, renouvellement du matériel. La cuisson se fait devant les clients qui permet une garantie de fraîcheur. Bonne implantation : facilité de se garer (arrêt de car et parking gratuit). Diversité des produits. Larges horaires d’ouverture. Prix attractifs. Bonne visibilité de l’extérieur. Faible pouvoir d’achat de l’enseigne. La pâtisserie représente très peu par rapport au marché (17% contre 36% sur le marché). Budget publicité inexistant. Faible notoriété. La solitude : difficulté de connaître les changements du marché, les comportements d’achats à un niveau significatif (tendance régionale ou nationale). Opportunités Menaces Progression du marché de l’industriel. La zone de chalandise s’accroît avec la construction de nouveaux lotissements. Concurrence assez importante et proche. Mauvaise image de l’industriel. Diagramme d’Ichikawa Méthodes -laboratoire trop petit - clients zappeurs - peu de notoriété manque de confiance (en qualité) envers l’industriel -pas de méthodes précises - pas de contrôle de la qualité - traçabilité faible - pas de culture d’entreprise - faible pouvoir d’achat - pas de sentiment d’appartenance - dépendance d’un fournisseur - responsabilité de chaque collaborateur non définie Préconisations et choix d’une action 1. Rappel de la problématique Face à la stabilité du CA, à une concurrence agressive et connue, une difficulté de négocier nos achats et, enfin, une communication qui représente un poids pour l’entreprise et qui n’a put se développer jusqu’à aujourd’hui, plusieurs solutions sont envisageables : 2. Description des solutions possibles. Commentaires SOLUTIONS AVANTAGES INCONVENIENTS Créer une carte de fidélité, donnant lieu à une réduction en fonction du coût des achats. - Incite le client à fréquenter régulièrement le magasin. - Crée un sentiment d’appartenance. - Permet d’obtenir une base de données clients et un suivi régulier. - Système informatique inexistant dans l’unité commerciale, donc coût de la mise en place assez élevé. - L’objectif ne peut être atteint rapidement. - Ne permet pas d’avoir de nouveaux clients, mais de conserver les clients existants. Devenir franchiseur - Augmente le pouvoir d’achat face aux fournisseurs. - Permet de créer notre propre image de marque. - La franchise est un véritable métier qui nécessite un savoir-faire et un avantage concurrentiel. Créer un groupement d’achat en réunissant plusieurs indépendants - Augmente le pouvoir d’achat face aux fournisseurs. - Nécessite un spécialiste pour les achats. - Représente une tâche supplémentaire. - Difficulté de mobiliser les « non indépendants ». Ouvrir un nouveau point de vente - Augmente la notoriété. - Augmente le pouvoir d’achat face aux fournisseurs. - Nécessite un investissement très important. Mise en place d’une communication (médias et hors médias) - Augmente la notoriété. - Attire de nouveaux clients. - Représente un coût et une tâche supplémentaire. Devenir franchisé - Utilisation de l’avantage concurrentiel et du professionnalisme du franchiseur - Diminue le coût des achats - Permet une communication régulière. - Image de marque. - Crée un sentiment d’appartenance - Droits d’entrée. - Coût du matériel. - Devenir exécutant 3. Choix et justification Parmi les différentes solutions la plus adaptée est de devenir franchisé. Cela nous permettrait d’avoir une enseigne à forte notoriété, donc cela augmentera la confiance des consommateurs sur la qualité des produits. Le budget achat sera moindre avec les achats groupés. Et enfin, nous profiterons d’une publicité régulière. Nous nous concentrerons sur notre métier de vente et toute la mise en place, choix des produits, communication, seront gérer par la franchise et de plus nous profiterons de l’expérience du franchiseur. Objectifs : Conquérir de nouveaux clients afin de faire augmenter l’activité commerciale. Renforcer l’image de qualité des produits. Mise en place d’une action efficace rapidement. Faire augmenter le panier moyen Augmenter la fidélité de nos clients. Analyse des solutions : Il est plus intéressant de choisir la solution qui regroupe le maximum d’avantages pour l’entreprise. Solution retenue : Adhérer à une franchise répond parfaitement aux besoins de l’entreprise. Cela nécessite l’aménagement du magasin en fonction de la demande du franchiseur et une formation des vendeurs, la franchise est tout un concept qui s’apprend. Organisation : Les intervenants : toute l’équipe et les commerciaux de l’enseigne de franchise Planification : Numéro de la tâche Tâches à réaliser Personne(s) assignée(s) 1 Réunion de présentation du diagnostic Hatice, Isabelle, Liliane, Véronica 2 Recherche de diverses enseignes de franchise Hatice, Isabelle 3 Demande de documentation Hatice 4 Réunion d’information du personnel Hatice, Isabelle 5 Déterminer, en réunion les critères de choix Hatice, Isabelle, Liliane, Véronica 6 Choix du franchiseur Hatice, Isabelle 7 Prise de contact avec le franchiseur Hatice, Isabelle 8 Mise en place d’un tableau de bord Hatice 9 Formation du personnel Franchiseur 10 Informer la clientèle Hatice 11 Mise en place du nouveau matériel Franchiseur , personnel, artisans A partir des différents critères retenus en réunion, l’enseigne correspondant le mieux aux attentes de l’entreprise est « Point Chaud ». Analyse des répercussions du projet Le projet permet de faire travailler ensemble des personnes aux compétences diverses. Cela permet au personnel d’échanger leurs idées, ainsi de les motiver à la réalisation et l’aboutissement du projet. De plus un projet permet à une unité commerciale de se renouveler et de devenir performante. Conséquences commerciales : Le chiffre d’affaire devrait connaître une réelle augmentation. Augmentation de l’assortiment de produits. Augmentation de la fréquentation de clientèle. Conséquences organisationnelles : Le nouveau concept changera les habitudes de travail du personnel. On passe de commerçant indépendant à un exécutant. Conséquences financières : L’adhésion à une franchise ne sera rentable qu’à moyen terme. Dès l’entrée nous devons nous investir financièrement. Nécessite un emprunt. Conséquences humaines : Difficulté de motiver le personnel. Nécessité d’une embauche ou pas ? Besoin de former le personnel sur les produits et la nouvelle culture d’entreprise. Conséquences stratégiques : Véritable bouleversement, on passe d’une enseigne locale à une enseigne nationale. Perte d’une identité au profit d’une image. On adopte la politique du franchiseur. Réflexions et orientation Evaluation Bilan du projet : A-t-on atteint les objectifs ? Les résultats sont-ils satisfaisants ? Les ressources étaient-elles suffisantes ? Les délais ont-ils étaient respectés ? Le budget a-t-il été maîtrisé ? Après sa mise en place, ce projet sera évalué d’après différents critères grâce à un tableau de bord :   Résultat 2005 Objectif 2007 Evolution en valeur Evolution en % Chiffre d'affaires 177 155 €  300 000 € =C2-B2 =(D2*100)/C2 Marge commerciale  121 503 €   =C3-B3 =(D3*100)/C3 Taux de marque  68 %  65 % =C4-B4 =(D4*100)/C4 Fréquentation journalière en  nombre de clients  322   =C5-B5 =(D5*100)/C5 Panier moyen  1,78 €   =C6-B6 =(D6*100)/C6 Valeur de l'heure prestée  1476.29 €   =C7-B7 =(D7*100)/C7 Frais de personnel en % du CAHT  27,72 %   =C8-B8 =(D8*100)/C8 Ce tableau de bord sera mis en place chaque année. Points forts et points faibles Points forts : être à son compte tout en bénéficiant d’un concept dynamique. obtenir un avantage concurrentiel grâce à une image de marque. une offre de produits complètement définit. augmentation de la confiance des clients sur la qualité des produits. développement de la clientèle. développement du chiffre d’affaires. augmentation en valeur du fonds de commerce. limite l’arrivée d’autres concurrents. Points faibles : coût du projet élevé devenir exécutant nécessite une formation Orientation L’adhésion à une franchise nous laisse peu de liberté, nous sommes obligés de suivre son concept et son plan de communication durant la période de contrat. Seulement en fin de contrat il nous est possible de le renouveler ou pas.

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