Synthèse des investissements (hors fonds de commerce)
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| BUDGETIQUE FRANCHISE Faisabilité financière d’une franchise EXEMPLE D’UN PLAN DE DEVELOPPEMENT EN FRANCHISE1 Ce savoir-faire inclus dans les points de vente « pilotes » peut-il être exploité en Franchise ? Nous tenterons de répondre ci-dessous aux questions suivantes
1– Le Concept à travers les chiffres a) - Les investissements Synthèse des investissements (hors fonds de commerce)  Synthèse des investissements franchise  Données en €uros Les autres investissements directs ou indirects liés à la Franchise  Données en €uros Synthèse des investissements  En Euros b) - L’exploitation du Concept ou le standard de développement d’un point de vente b1 – Le financement de l’investissement L’investissement total considéré sur le concept correspond à 374 K€ Euros pour lesquels le financement considéré par tranches :
La durée de l’emprunt est d’ailleurs adossée à la durée du contrat qui lie Franchisé et Franchiseur.  b2 – Les paramètres d’exploitation en Franchise ou le calcul des contributions. L’objectif généralement recherché pour conserver au concept une attractivité suffisante dans le respect des équilibres de résultats est une récupération du capital investi par les actionnaires en 5 ans. Il faut intégrer au compte d’exploitation du franchisé les paramètres spécifiques de la franchise calculée en fonction du Chiffre d’affaires hors taxe. La publicité  La redevance qui rétribue l’animation, l’entretien du savoir faire et de l’image portée  Un forfait annuel est fixé à 20 K€ pour les services d’animation rendus par la tête de réseau. Le Groupe se prive par la fixité de la redevance de l’effet de croissance de l’activité des unités. Cependant, une certaine linéarité cumulative des flux pourra être observée au fur et à mesure de la croissance du réseau. La formation et la location d’enseigne sont fixées de façon forfaitaire à 1000 Euros par an.
Rappelons un paramètre économique essentiel du concept (toujours par hypothèse) : la marge brute sur activité est de 78% sur le chiffre d’affaires. b3 – Le compte d’exploitation synthétique du franchisé Avec un rythme de croissance plus soutenu en début d’activité, le point mort de rentabilité est atteint dès le premier exercice pour un point de vente de 120 m2.  Notons que la rentabilité dégagée est non négligeable dès la première année et croissante par la suite. Le retour sur investissements :
Les flux générés par l’activité permettent de rembourser l’apport initial en moins de 2 ans – hors considération de l’achat du fonds de commerce. 
 En considérant le rachat du fonds de commerce à hauteur de 285 K€, le retour sur investissement se réalise au bout de 3,5 ans, mais laisse au total un patrimoine non négligeable au bout de la durée du projet : près de 560 K€ Ce plan d’activité est jugé totalement faisable compte tenu des expériences déjà menées sur le développement de sites en France.
Sur la mesure des conditions d’équilibre et de « faisabilité économique » d’un développement en franchise, il est alors impératif d’envisager le plan de développement et son impact en terme de structure à mettre en place pour le Franchiseur. L’intérêt de cette approche consiste à apprécier les besoins en hommes et en organisation ainsi que la bonne affectation des flux économiques issus du réseau aux différents métiers que le franchiseur devra exercer, pour assurer un développement harmonieux et cohérent de son réseau. Naturellement une certaine rentabilité du Franchiseur sera recherchée, la franchise n’est pas un mécénat ! 3.1 – Les hypothèses de croissance du réseau Cette analyse réalisée avec la Direction pour la France ( d’une entreprise lambda et toujours par hypothèse) montre une vitesse de croissance à la fois prudente en début de plan et apparemment réalisable compte tenu des moyens mis en œuvre bien que très volontariste.  Le programme de développement est donc d’environ 3 points de vente par an sur 7 ans dans l’hexagone dont 1 en succursale, les autres en franchise. L’évolution du CAHT global du réseau se porte ainsi à 13,7 M€ en 7 ans contre moins de 3 M€ aujourd’hui.
3.2 – La mesure des contributions économiques au bénéfice du Franchiseur dans le cadre d’un «bon exercice» de ses différents métiers Le développement des Réseaux de Franchise en France et en Europe nous donne aujourd’hui assez de recul et de possibilités d’observation pour appréhender les leviers de la franchise dans le cadre d’un rapport équilibré et cohérent entre Franchisé et Franchiseur. Pour cela, il convient d’admettre que la franchise suit des règles et que le succès indépendamment du seul développement est aussi lié à la continuité des services et de l’animation proposée par la tête de Réseau (franchiseur). C’est donc au prix d’une organisation de la centrale de services que la Franchise viendra perdurer et asseoir sa notoriété et sa structure financière. 3.2.1 – Les métiers de la franchise Nous observons le plus généralement 5 métiers comme suit : 
L’animation permet de cultiver l’appartenance au réseau et de faire appliquer la politique du groupe dans les points de vente du réseau au bénéfice d’une meilleure homogénéité du concept. La formation constitue un outil d’animation. Le dialogue doit être régulier au sens d’un échange avec le réseau de façon à la fois informelle, mais aussi de façon réglée : par des visites – des congrès ou séminaires…Il évite souvent des déconvenues ou des différents entre franchiseur et franchisés. Le dialogue est instrumentalisé par des schémas spécifiques comme association de franchisés, comité d’enseigne, comité des sages, etc… Le contrôle : est obligatoire pour assurer l’homogénéité de l’image portée par le réseau. Le contrôle peut apparaître sous la forme de conseils lors de visites de cadrages ou à la suite d’enquêtes « mystères »… Le contrôle peut être aussi coercitif dans le but de faire respecter la bonne application du concept et des clauses prévues au contrat. Il peut dans les cas extrêmes conduire à l’exclusion de certains points de vente du réseau. Le bon exercice de ces métiers implique une certaine force d’organisation et une politique volontariste d’accompagnement du réseau. Les redevances de franchise ou royalties ainsi que les contributions à la formation viendront nourrir ce métier.
L’avantage devient alors économique et les prix obtenus sur les conditions d’achat font alors l’objet de ristournes ou de réductions. Le franchiseur fait bénéficier son réseau de ces réductions tout en conservant une partie de marge arrière qui viennent ajouter au cumul de ses contributions de résultat. Un certain point d’accélération de croissance est observé quand la marge sur achats qui bénéficie au franchiseur vient avec le développement du réseau dépasser la marge sur ADC fondé sur les redevances. C’est en effet la preuve du moment critique à compter duquel le franchiseur dispose des moyens nécessaires pour réinvestir dans sa croissance et bénéficier de l’effet de levier économique de la franchise. 3.2.2 – Les contributions économiques des métiers de la Franchise 3.2.2-1 – Le métier de développement de la Franchise Il bénéficie de la collecte des droits d’entrée et de services d’initialisation mais supporte aussi les dépenses de prospection, de publicité de recrutement.  Données en K. Euros. La marge contributive sur le développement est relativement faible et en général partagée entre les effets de structuration du développement et d’attribution partielle aux développeurs. Ici le développement s’équilibre immédiatement et constitue un métier peu contributif de rentabilité. Le rythme de croissance bien que régulier est faible, dans cette hypothèse. Naturellement avec une recette unitaire de 69 K€ par franchise, le rythme des ouvertures stable sur la période envisagée ne permet pas d’améliorer la marge contributive de ce métier. C’est donc un mal nécessaire, mais à l’équilibre. La contribution reste stable à raison de 3 K€ par an. 3.2.2-2 – Le métier de l’Animation – Dialogue – Contrôle Il reçoit les redevances. La taille limitée du réseau engendre relativement peu de coûts même si une quantification est nécessaire pour appréhender cette marge métier.  Données en K€ Il est bien observé que ce métier bénéficie d’un effet de levier financier cumulatif généré par l’effet Réseau : Bien qu’atténué par l’effet de « forfait » ou de fixité de la redevance2, chaque franchisé supportera une redevance qui, multipliée par le nombre croissant d’unités dans le réseau, se traduit par une marge contributive croissante, après prise en compte des coûts d’animation. Malgré les coûts nécessaires au bon exercice de ce métier, le concept génère par son métier d’ADC une contribution intéressante et significative autour de 209 K€ en fin de plan. 3.2.2 - 3 – Le métier de la logistique achats La marge contributive sur la logistique correspond ici aux remises ou RFA et reste d’un effet assez limité pour le franchiseur  Ainsi les hypothèses envisagées renvoient directement au compte d’exploitation d’un franchisé : 3.2.2 - 4 – Le métier du Marketing-concept Sa contribution reste négative en début de plan, mais l’objet de ce département n’est pas la rentabilité.  Données en K€ La somme collectée en publicité nationale par le Groupe auprès de son réseau est dépensée en plus que la totalité. Le Groupe contribue à l’effort d’investissement sur la marque en début de période pour appuyer la reconnaissance de l’enseigne. Ces dépenses complémentaires restent circonscrites dans une limite supportable et l’équilibre du budget est atteint dès l’année 4.
Nous reprenons ci-dessous l’ensemble des marges contributives des différents métiers.  Les marges contributives permettent de remonter des dividendes et d’assurer une continuité du développement. Présentation des marges contributives du concept sur 7 ans.  Dans ce cadre, l’effet de levier ou effet franchise reste fondé sur l’ADC qui concentre les redevances ou royalties indexée sur l’évolution du chiffre d’affaires du Réseau. Cependant une question demeure : Compte tenu du plan de croissance limité en nombre, faut-il conserver ce plan de développement, ou préférer une croissance en direct ou en Master franchise ? EXEMPLE D’UN PLAN DE DEVELOPPEMENT EN MASTER FRANCHISE AU JAPON (TOUJOURS PAR HYPOTHESE) 1 - Plusieurs hypothèses de rémunération à l’entrée (Master fee) se posent 1.1 – Un paiement cash de 500 K€  Une hypothèse de versement élevé au départ puis par tranches
 Un règlement initial limité, mais des redevances par ouverture dans la réalisation du plan. 2 - Le compte d’exploitation prévisionnel de la Master Franchise au JAPON (version anglaise)  3- Le retour – ROI – (return on investment) pour le FRANCHISEUR  Si le plan est suivi, il est indéniable que le développement en Master Franchise (pour un pays) est plus rentable pour le Franchiseur que le développement en franchise nationale selon les hypothèses proposées : 3 points de vente par an. 1 Ce document est basé sur une hypothèse d’une franchise dans un secteur donné 2 Dans d’autres secteurs, la redevance (royalty) peut-être un pourcentage sur le chiffre d’affaires Page |
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