Emmanuelle dubocage








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Le cas de Cellectis


L’entreprise de biotechnologie Cellectis a été créée en 1999 par André Choulika, précédemment chercheur à l’Institut Pasteur et à la Harvard Medical School, et David Sourdive rencontré en DEA. Ce passage de la science vers l’entreprise était naturel pour ces deux chercheurs « J'ai toujours eu envie de créer une entreprise. Cela fait huit ans que je fais de la recherche sur les ciseaux moléculaires avec ce but en tête »(André Choulika en 2000). Depuis 1999, André Choulika est DG de l’entreprise, et est même devenu Président de l’association française France Biotech. Il est cité en exemple, par tous les capital-risqueurs et CEO interviewés, comme démontrant la capacité de certains fondateurs scientifiques à acquérir des compétences managériales : « Il n’y en a pas beaucoup qui peuvent évoluer de scientifique à manager. Il y a André Choulika » (un ancien CEO de biotech). Il a ainsi « réussi sa métamorphose en manager habile »13 et devient médiatisé au-delà de son secteur14. Cellectis est même une des rares sociétés françaises à être cotée en bourse (depuis 2007). En juin 2011, il est nommé PDG de Cellectis. Il semble même entretenir des relations positives avec le capital-risque : « Le capital-risque n'est pas mort » s'est-il félicité en mars 2011, en tant que président de France Biotech15.
Certains dirigeants fondateurs arrivent ainsi à développer des capacités managériales en plus de leurs compétences scientifiques initiales. Les capital-risqueurs choisissent alors de maintenir en poste le dirigeant pour conserver cet ensemble de savoirs. Les deux types d’acteurs deviennent alors des partenaires sur le long terme.


  1. Proposition d’une approche théorique enrichie pour étudier le remplacement des dirigeants par les capital-risqueurs



Explorer les situations de remplacement des dirigeants par les capital-risqueurs permet de dépasser les conclusions des TA et des TR exposées dans la première partie.
3.1. La mobilisation inédite de la théorie de l’enracinement dans le cas du non- remplacement des dirigeants dans les start-up

Les résultats issus du terrain mettent en lumière des situations alternatives au départ conflictuel des dirigeants faute de convergence d’intérêts avec les investisseurs. Si la théorie des ressources met en avant l’importance des compétences du dirigeant, elle occulte son rôle actif face aux menaces de son remplacement. Nous mobilisons donc une autre théorie celle de l’enracinement pour rendre compte du non-remplacement. La théorie de l’enracinement (Shleifer et Vishny, 1989 ; Stiglitz et Edlin, 1992) apporte ici un nouvel éclairage. L’enracinement représente une réaction aux différents contrôles que les dirigeants subissent (Gharbi, 2004). Ces derniers peuvent en effet développer des stratégies pour conserver leur place, et ainsi rendre leur remplacement coûteux pour leur organisation (Alexandre et Paquerot, 2000). Ils ont la possibilité de réagir face à leur possible éviction, et de mettre en avant leurs ressources spécifiques, liées à leur capital humain ou à leur réseau via deux types d’actions :

  • Les dirigeants embauchent des collaborateurs proches et loyaux et veillent à constituer et développer leurs réseaux sociaux (enracinement organisationnel16);

  • Ils entretiennent des relations privilégiées avec des partenaires externes de différentes natures : chercheurs, investisseurs, acteurs politiques et évidemment entreprises (enracinement inter-organisationnel).

Ils rendent ainsi leur départ de l’entreprise difficile : les investisseurs encourent dès lors le risque de voir partir certains salariés-clefs attachés aux dirigeants, et de perdre les liens privilégiés avec d’autres entreprises, organismes financeurs et même clients. Les dirigeants accroissent ainsi l’asymétrie informationnelle avec les capital-risqueurs et tentent ainsi de garder un avantage.

Si la théorie de l’agence décrit l’enracinement comme un processus émanant de la recherche de l’intérêt personnel du dirigeant au détriment de l’intérêt des investisseurs-actionnaires, les différents cas précédemment développés montrent que l’on peut aller plus loin encore. Les stratégies des dirigeants ont aussi un aspect « positif » (Gharbi, 2004) : leur enracinement peut profiter à l’entreprise, à travers une plus grande implication des salariés, des partenariats de recherche, des contrats commerciaux.... Plus encore, cet enracinement peut être anticipé : dès la création, le fondateur-dirigeant peut s’attacher à développer ses réseaux internes et externes, comme dans les cas des dirigeants de Cellectis ou de Soitec précédemment décrits. Les capital-risqueurs négocient alors avec les fondateurs leur maintien dans l’organisation et ainsi la stabilité des réseaux de l’organisation.
La mobilisation de cette théorie permet en définitive d’affirmer la nécessité d’appréhender le remplacement dans une perspective dynamique et surtout de se focaliser sur le rôle actif que peut tenir le dirigeant pour maîtriser son maintien (non-remplacement) dans l’entreprise.
3.2. Typologie des scénarios de remplacement du dirigeant par les capital-risqueurs

L’analyse du terrain conduit à faire émerger une typologie des scénarios de remplacement des dirigeants qui complexifie les thèses en présence dans la littérature. Les déterminants des scénarios sont l’existence de conflits, la nature des conflits, le manque de compétences, le stade de vie de l’entreprise. Dans le schéma 1, nous établissons une correspondance entre chacun de ces scénarios et les théories en présence : TA stricte, TA élargie ou TR.
Schéma 1 : Les scénarios de remplacement de dirigeants par le capital-risqueur à la lumière de la TA (stricte ou élargie) de la TR et de la théorie de l’enracinement



CREATION

DEVELOPPEMENT

Connaissances technologiques








Compétences managériales





Pas conflit

SCENARIO 4

Le dirigeant reste dans l’entreprise (Théorie de l’enracinement et TR)














Conflit


SCENARIO 1

Le dirigeant quitte l’entreprise (TA)





SCENARIO 1

Conflit

Le dirigeant quitte l’entreprise (TA)

Pas de compétences managériales

Conflit

SCENARIO 2

Le dirigeant quitte l’entreprise (TA élargie et TR)













Pas conflit

SCENARIO 3a

Le dirigeant reste dans l’entreprise à un poste de recherche (Théorie de l’enracinement et TR)

SCENARIO 3b-c

Le dirigeant quitte l’entreprise (TR)


Ce schéma met en lumière le caractère complexe du remplacement des dirigeants par les capital-risqueurs, et confirme la nécessité de mobiliser conjointement les théories de l’agence, des ressources et de l’enracinement pour dépasser les visions conflictuelles portées par la TA. Il intègre également dans l’analyse la dimension relative au cycle de vie de la start-up.
3.3. La mise en évidence de deux dimensions clefs : le temps et l’absence de conflit

La TR repositionne le remplacement d’un point de vue dynamique : elle permet de comprendre que les compétences attendues d’un dirigeant évoluent nécessairement avec le développement de la start-up. Les différentes étapes qui jalonnent le développement d’une start-up (produits commercialisés, franchissement d’une étape de l’Autorisation de Mise sur le Marché, dépôt de brevet) sont autant de challenges pour les fondateurs, aux compétences souvent initialement peu commerciales et financières. Les ressources initiales apportées par le créateur d’entreprise perdent leur caractère de rareté au fur et à mesure que l’entreprise se développe. A la création, l’entrepreneur apporte des connaissances technologiques qui constituent le cœur de la start-up. Tant que l’innovation ne s’est pas transformée en produit, les financiers ne peuvent pas se séparer du dirigeant qui apporte des ressources rares, complexes, que l’on ne trouve pas sur le marché. En effet, à ce stade, le fondateur possède une connaissance tacite concernant l’entreprise qui ne peut pas être codifiée ni transférée à un nouveau dirigeant. Une fois la faisabilité du produit démontrée, les ressources (techniques et/ou scientifiques) apportées par le dirigeant sont moins précieuses. Les capital-risqueurs peuvent alors le remplacer à la tête de l’entreprise par un manager, un business developer qui aura les compétences managériales qui font défaut aux fondateurs.
La TA n’envisage pas le scénario où le fondateur est remplacé par le capital-risqueur dans un cadre non conflictuel. L’analyse du terrain montre que ce cas de figure n’est pas exceptionnel. L’analyse des verbatim nous amène à affiner la TR en particulier en mettant en évidence d’autres signaux qui révèlent le scénario du départ à l’amiable. Premier indice que l’on trouve dans la littérature empirique (Hellmann et Puri, 2002)17 et qui est confirmé par nos entretiens : le dirigeant reste dans l’entreprise et occupe un nouveau poste. Le terrain montre que le dirigeant a plusieurs raisons qui expliquent qu’il accepte de se faire remplacer :

- il a conscience de son manque de compétences et souhaite au même titre que les capital-risqueurs que l’entreprise soit performante

- il ne veut pas faire du business et souhaite avoir un poste qui mobilise son cœur de compétence, autrement dit les technologies

- les règles du jeu étaient claires dès le début et il est intéressant financièrement pour lui d’être remplacé.

Contrairement à Hellmann et Puri (Ibid.), nous montrons grâce à la mobilisation de la TR, que le fait qu’il quitte l’entreprise n’est pas forcément preuve d’un conflit car le dirigeant peut quitter l’entreprise de son plein gré pour se lancer dans de nouvelles aventures (cas du serial entrepreneurs ou d’anciens dirigeants revenus vers des structures publiques ).
CONCLUsion
Ce travail propose donc une typologie des scénarios de remplacement du dirigeant et permet selon nous d’affiner les situations de remplacement des dirigeants par les capital-risqueurs en allant plus loin que le cas du départ du fondateur imposé par le capital-risqueur.
Sur le plan théorique, les apports de notre recherche sont multiples. Nous associons théories de l’agence, des ressources et de l’enracinement, pour envisager la diversité des relations entre acteurs financiers et dirigeants de start-up. Enfin, notre travail conduit à rééquilibrer le pouvoir des acteurs via la mobilisation de la théorie de l’enracinement, en envisageant le rôle actif du dirigeant face à des investisseurs souvent considérés comme tout-puissants. Nos résultats invitent à repenser la relation capital-risqueur et fondateur de start-up. Elle engage le premier type d’acteurs à envisager le rôle souvent pivot du dirigeant dans le réseau interne et externe de l’entreprise. Elle permet au deuxième type d’acteurs de considérer d’autres alternatives que leur remplacement si des capital-risqueurs entrent au capital de leur start-up. La littérature présente souvent le capital-risqueur comme étant au centre des décisions alors que nous proposons une vision moins centrée sur lui : le dirigeant a le pouvoir de s’enraciner ou de partir de sa propre initiative pour se lancer dans la création de nouvelles start-up.
Par ailleurs, l’analyse du terrain a selon nous plusieurs implications en terme managérial. Première recommandation : le capital-risqueur a intérêt à éviter le conflit. Selon que le remplacement du dirigeant fondateur s’est fait dans le conflit ou pas, les conséquences sont en effet plus ou moins lourdes pour la start-up. Dans le scénario du conflit, rappelons que la motivation principale du capital-risqueur est d’améliorer la performance de l’entreprise. Les témoignages recueillis au cours de notre recherche montrent que cette attitude peut être contre-performante, au sens où le fait de sortir le fondateur fragilise l’entreprise.

« Le conflit n’est jamais bon. Il faut essayer de convaincre le dirigeant que ce n’est pas bon qu’il reste dirigeant. On évite le conflit car on est dans une situation où on est obligé de composer avec l’équipe existante. On essaie de la convaincre de changer l’orientation, on lui propose des postes qui l’intéressent. Le capital-risqueur n’est pas un DRH. » (un capital-risqueur).

« L’intérêt de l’investisseur c’est de ne pas se mettre à dos tout le monde dans la boutique. Il a intérêt à éviter le conflit car cela nuit à la qualité d’entreprise » (un capital-risqueur).
Les conflits de pouvoirs peuvent aussi se révéler destructeurs dans la mesure où ils menacent la base de ressources cognitives de l’entreprise (réseaux existants, connaissances, compétences, culture d’entreprise) (Desbrières, 2005 dans Guéry-Stévenot, 2006). L’éviction du dirigeant peut engendrer un coût supérieur à celui de son maintien compte tenu de son rôle particulièrement important dans l’entreprise et par rapport à ses partenaires extérieurs (Guéry-Stévenot, 2006). Le départ du dirigeant peut ainsi créer un traumatisme pour l’entreprise :

« On lui coupe la tête, on vide l’entreprise de sa substance, après c’est dur de recoller les morceaux » (un dirigeant)

« Le remplacement peut conduire à une révolte des employés » (un dirigeant)

Ce dernier verbatim converge avec les résultats de Wasserman (2003) et ceux de Bamford (2006) qui montrent que le fondateur dispose d’un capital social et peut ainsi influencer les autres employés. L’importance du dirigeant-fondateur peut alors s’apprécier en creux quand il s’agit de le remplacer : le problème de gouvernance reste entier si personne n’est trouvé pour la remplacer ou si le business developer ne fait pas l’affaire :

« Le changement de dirigeant est compliqué au niveau du capital-risque car il est difficile d’implanter quelqu’un au milieu d’une équipe qui a une histoire commune » (un capital-risqueur).

De plus, à long terme, le fait de débarquer le fondateur peut être nuisible à la réputation du capital-risqueur. Un des fonds a connu une mauvaise expérience suite au remplacement d’un dirigeant, ce qui l’a conduit à réviser ses pratiques antérieures :

« Les agissements des investisseurs du fonds X et du fonds Y sont vraiment dignes d'un far west et je pense que bon nombre d'entrepreneurs en quête d'argent frais vont black lister ces 2 fonds et se tourner vers d'autres fonds... qui auront une gestion plus éthique des affaires. » (Blog Sarenza)

« Il est important de dire que nous ne remplaçons pas nos dirigeants pour garder une légitimité aux yeux des entrepreneurs. D’ailleurs notre slogan est « Des entrepreneurs au service des entrepreneurs » ». (un capital-risqueur )

Les discours accusateurs des dirigeants font émerger l’image d’Epinal du chercheur dépossédé de son invention par des financiers. Si pour la communauté des chercheurs, le capital-risque est étroitement lié au remplacement du dirigeant, il peut aussi détourner les porteurs de projets de ce type de financement par peur d’être « débarqués » de l’entreprise qu’ils ont fondées et ainsi conduire l’activité à périr. Ceci nous conduit à formuler une recommandation managériale : plutôt que de faire sortir le fondateur de l’entreprise, les capital-risqueurs ont intérêt à le garder dans l’entreprise à un poste de directeur scientifique par exemple. En effet, si le dirigeant quitte l’entreprise, les financiers se privent de nombreuses ressources.
Cette recherche ouvre de nouvelles perspectives pour des travaux futurs. De nouvelles investigations pourraient être menées pour analyser finement la nature des compétences managériales décisives susceptibles de décider les capital-risqueurs à maintenir dans l’organisation le fondateur-dirigeant. Plus généralement, quelles sont les caractéristiques des profils des fondateurs et des capital-risqueurs expliquant le fait de suivre l’un des quatre scénarios mis en évidence dans cette recherche ?
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